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该期待每两年至少有一个人会选择离开。人们离职的原因是多方面的，而且很多时候都跟你或你的团队无关：其他团队的朋友、新技术、自然景物的改变、工作以外的关系，如此等等。你不应该认为他们是在冒犯你。
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不错的水坝？
但是，你应该如何去处理人才流动呢？有些管理者走了极端，试图加以阻止：
？ 他们在奢侈的礼物和活动上花费大量的金钱，想鼓舞士气，而实际上他们举办更为频繁、开销低的活动会好得多。
？ 他们许诺较大的角色和晋升——那些承诺他们并不能完全控制，也无法兑现。
？ 他们不允许团队中的任何人出去参加面试，那毒害了团队士气，使得整个团队感觉起来就像是契约佣工一样。
作者注：微软后来改变了规则，使得管理者不再能够拒绝他们的员工出去参加面试。只有副总裁仍然保留着那种特权。
试图阻止人才流动，就像是筑起一个水坝想要阻止河水流动一样。短时间内可能是有效的，但当水坝破裂或河水溢出的时候，你的团队就会被中转的急流冲走。更糟糕的是，这些做###降低士气，使得你的团队对新成员没有太大的吸引力，这给以后的招聘造成的麻烦可不小。
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像河水一样流动
取而代之，处理人才流动最好的办法是：期待它、拥抱它。如何做到呢？想一想河流，流动，流动……
把你的团队想象成一条“河流”，而不是一个“湖泊”。湖泊是静止不动的，它没有改变的能量或动力。如果你的部门也像湖泊一样静止不动，他们就会培养平庸和自满；他们会痛恨风险。而河流总是在流动和改变着，并且带着许许多多的能量。你需要的是河流！
河流依赖河水的流动，而你的团队依赖人员和信息的流动。你可以考虑把所有人分成3组：新鲜血液、新任领导者和准备迎接新挑战的老员工。下面解释了这3组人应该如何去平衡和流动：
？ 最大的组应该是新鲜血液。在他们当中，不是所有人都会成为技术或组织的领导者。
？ 有时候你会拥有比老员工更多的新任领导者，有时候也可能反过来，但理想情况下你应该维持一个平衡。
？ 至于流动，你要控制稳定的流量，让一部分新鲜血液变成新任领导者，也让一部分新任领导者变成老员工。
？ 流动的关键是，新鲜血液流进来、老员工流出去。为了达到这个目标，你希望你的老员工在阻塞流动、破坏给别人的机会之前转出去。
不是所有的技术都会以相同的速度流动。核心引擎（比如Windows内核）流动得很慢；而基于网络的服务（比如MSN搜索）流动得很快。你需要根据你的具体情况做出调整，但即使是最保守的技术也都要改变和流动。
你怎样才能成功地鼓励并维持一个健康的流动呢？
？ 持续补充新人进来。
？ 灌输信息分享是一种生活方式的思想。
？ 塑造组织结构和角色以创造成长机会。
？ 为老员工找到新的挑战。
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新鲜血液
至于新人的持续补充，没什么能胜过实习生和校园招聘的了。很显然，你也将从社会上招聘人才，以及接纳内部转移过来的员工，但实习生和校园招聘应该成为你的主要选择，因为他们有新鲜的观点和长期的潜力。
每年从校园招聘得到的人数，应该在你的员工总数中（包括那些空缺的职位）至少占5％。因此，如果你的团队有20个开发人员，那你每年至少要从校园招到1个人；如果你的团队正在扩张的话，需要从校园招更多的人。即使在一个扁平的组织结构中，仍然至少有5％的人员损耗；因此，即使你当前没有空缺的职位，你也要去寻找有天分的年轻人。从校园招聘过来的人，有时候要等9个月之后才能正式上班；在那段时间里什么事情都可能发生，因此要提前做计划。
实习生是仅次于校园招聘的最好资源，不过他们需要多花一年的时间才能加入你的团队。因此，你希望像校园招聘那样得到一样多的实习生。千万不要计划发布实习生的代码。在最好的情况下，他们也应该结对编程才能直接工作于产品代码。然而，也千万不要给实习生分配一些打杂的活儿。正确的做法是，给实习生指派一个能力强的导师（下一个有望成为主管的人），并且让他们加入到令人兴奋的项目中去（在一些非常酷的功能或孵化工作上以伙伴的形式把他们配备上去）。你要以未来全职雇员的标准去考量他们，并且说服他们：这世上再没有比到微软来跟你一起共事更好的工作了！
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分享就是关爱
当有新人加入到你的团队时，你希望他们成长为新的技术上的或者组织上的领导者。能让这
发生的惟一途径是通过信息和知识的分享。分享的方法有很多，下面只是列举了一小部分：
？ 维持一个在线的知识仓库，以说明你的部门是如何开展工作的。它可以是一个带有版本控制的Word大文档、SharePoint站点或维基网站——任何最适合于你部门的东西。这里的关键是，要让它容易被访问到，并且内容总是最新的。对于一个新人来说，他在第一个月内的任务应该就是更新它的内容。
？ 为所有的项目和任务使用伙伴系统。从指导指定的复审者和后备人员，到全面的结对编程，工作安排可以是上面范围内的任何事情。这里的关键是，没有人独自工作，没有信息被隔离。
？ 定期把人们聚在一起（理想情况下应该是每天），讨论工作进度以及碰到的问题。没什么能像“高带宽”沟通一样促进信息的分享，哪怕每天只有短短的15分钟。
伙伴系统对于新任领导者的成长和老员工的过渡显得尤其重要。如果一位老员工的离职会引起过程中的关键知识和能力的丧失，那样就很危险。通过持续的信息分享，你就能给老员工解除压力诱导产生的束缚，你也可以使流动和过渡变成一个积极而自然的过程。
成长空间
就跟移植植物一样，你必须给你的员工足够的成长空间。你怎样构建你的组织？你怎样分配任务？你怎样给员工设计并推进他们的成长路径？所有的这些都能促进成长空间的营造。
首先考虑一下成长路径。新的职业生涯模型提供了极好的、具体的指导。成长路径如何应用到你的团队呢？你应该去了解每一位员工渴望的成长路径，以及他们当前所处的职业阶段。然后，你跟你的领导们应该一起讨论一下，看那些被渴望的成长路径对每个人是否都是现实的，如果不现实，你要如何去调整？
部门的组织形式常常会阻碍员工的成长。所有高级员工可能都在一个团队中，而新手都在另一个团队中。这种情况一定要改变——重新整理、平衡、改组。组织的不平衡状态放任得越久，你就会有越多的麻烦，你承担的风险也会越大。
组织结构的调整可以为成长创造许多新的机会。好好利用它们非常关键。给你的员工分配一些任务，以及能把他们延伸到他们的舒适范围之外的新职责。很自然，把他们跟更有经验的伙伴搭配在一起，以降低风险并加强学习；但不要总是让相同的人做相同的事。基于个人渴望的成长路径选择任务分配，大家就能共赢。
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我必须要旅行
当然，如果最老资格的员工留着不走，没有人能够往上移动。除非你的部门正在扩张，惟一能够给成长创造空间的方法只有请你的老员工离开。所幸的是，那正是他们所需要的。如果他们在你的部门呆了足够长的时间才得到了高级职位，那让他们保持成长的惟一方法，就是到其他地方去接受新的挑战。
因为你已经重视了人才流动，丢失高级员工就不再是什么大不了的事。他们早已经跟大家分享了他们的知识和经验。他们在项目中的伙伴也早已熟悉了他们的工作。现在他们所要做的，就是在你一步一步的支持下，到其他地方去找到一个更合适的位置。这种忠诚和支持不仅会得到你的高级员工的感激，同时也会得到整个团队回报过来的忠诚和尊重。
记住，整个团队都在看着你怎样对待最老资格的员工！那也预示着未来某一天你将怎样对待他们。如果在任的员工看到老员工得到了公正而慷慨的对待，看到了老员工是带着荣耀、美好的祝福和光明的前途离开部门的，那就太完美了！它传递的