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第10节：第二章 市场调查中最大的交易（3）
当然，调查还告诉我们，由于差劲地处理抱怨，选择离开的顾客远远高于5％。一项IBM的研究表明，如果顾客带着没有得到解决的问题离开，只有小于一半的人会再次光顾；相反，如果顾客认为他们的问题已经得到圆满解决的话，几乎所有的人都表示会再次光顾这家公司。
有人把向已有的顾客出售更多的商品称之为〃顾客占有率〃，而〃市场占有率〃则是尽你所能向更多的顾客出售商品，因为对于大多数公司来说，大约有2/3的销售额来自于现有顾客。至少，公司通常会知道他们拥有的顾客是谁，并且在自己的商店里和他们打过交道。
由于每年会有顾客被留住，他们意味着更多的利润，因为营销费用会被长期的销售额抵销。以信用卡公司的用户为例，如果公司需要投资100美元获得一个新顾客，那么留他10年，每年只需支付10美元，而且越长期的信用卡消费者越可能还清他们的账单；除了营销成本外，损失或者错失的比率也会因留住顾客而降低。
罗伯特·拉巴特（Robert LaBant）， IBM北美地区主管销售的高级副总裁，向公司指出：〃顾客满意度每变化一个百分点就会引起五年内的销售额增长或者减少50亿美元。〃他说，开发新顾客所需费用，比向现有顾客销售产品所支付的费用高出3～5倍。
在投诉数据统计中必须考虑没有投诉的客户
即便投诉可以告诉企业市场是如何运营的，但是很多公司隐藏了来自抱怨顾客的坏消息，他们也不会将不投诉的顾客作为统计数据中的要素。通常在出现错误的情况下，27个接受服务的顾客中有26人不抱怨，如果这个样本数据是正确的话，那么提供服务的公司得到不满意顾客精确的数量，应该是将他们接受到的抱怨数乘以27；100个正式的投诉相当于这个服务行业中潜在的2，700个不满意的顾客。
我们的一个客户…… 一家大银行，向我们吹嘘在一个特别的月份里，他们只收到100个抱怨，这家银行也许只看到冰山的一角。大多数人极少投诉差劲的银行服务，他们会在排长队的同时向其他的顾客抱怨，而不是向银行的出纳员抱怨；当自动提款机出现故障时，他们会叹气并驾车去寻找另一台提款机提取现金；也许会对银行出纳检查他们身份证的方式感到不快，但他们不会对客户经理抱怨；也许不喜欢太晚收到付款账单，这样几乎没有足够的时间在最后付款期之前付清账单，但是大部分客户不会向银行有任何抱怨，即使他们的信用卡被取消了。投诉的顾客给我们提供了一份礼物，我们必须记住：不能让大部分的不满意顾客离我们而去。
制定减少顾客投诉目标的风险
组织需要鼓励员工去发现客户的抱怨，而不是努力地降低投诉的数量，因为这决定了客户的需求。美国汽车公司高层管理者访问小组参观了日本的丰田汽车制造厂，并对丰田公司中戴明（Deming）全面质量管理系统进行了讨论。工厂的一位管理者在报告中告诉美国人：〃你们美国人将投诉看作是坏消息，你们不鼓励客户投诉，而我们鼓励他们；你们努力地不让生产系统落后却忽视了投诉，我们则努力地获得尽可能多的投诉！〃他问这些迷惑的汽车企业的高级经理：〃不通过这种方式，你们如何从客户那里了解情况？〃
如果公司的目标是使今年的投诉量低于去年，那么这个目标是非常容易达到的，员工了解这一情况后就不会将顾客投诉汇报给管理者。可想而知，那些投诉信递交给服务员后，有多少封真的可以转交到总经理手上呢？
在一些时候，投诉者会将意见填写到酒店的意见表上。检查意见箱意味着酒店会对投诉有所答复，然而却没有任何音讯，这要么是酒店无视这些投诉信，要么是投诉信根本没有递交给上级主管。公司在制定减少投诉信的目标时需要非常小心，因为付出的代价是非常昂贵的。一个连锁酒店收到一大堆关于清洁问题的投诉电话后，首席执行官建议道：〃酒店的意见卡应该设计得易于使用，以便控制电话投诉的数量，因为这妨碍了酒店免费预定的线路；填满意见的卡片应该被每个分店的经理收集起来并分类，每月定期上交给总经理。这个方法既能让酒店经理对清洁问题做出及时的反应，还能节省邮资，当然，客户投诉的数量直接与奖金挂钩。〃这个制度执行了一段时间后，以前最脏的一家分店经理取得了最低的顾客投诉率，当他被问到是如何办到这一点时，他回答道：〃我是唯一能够递交这些意见卡的人，但是我会首先审查它们，为什么要自己伤害自己呢？〃不久，这家获得最少投诉量奖励的分店被卫生部门关闭了，而同时其他店的经理仍在效仿这位〃聪明〃的经理。
◇。◇欢◇迎访◇问◇
第11节：第二章 市场调查中最大的交易（4）
一家电梯公司通过顾客拨打的免费热线电话来调整他们的服务，而不是通过当地的技术员，这有助于企业的高层管理者跟踪电梯服务的情况，希望减少投诉。当地的电梯技术员很快针对这一政策想出了对策，他们告诉大多数顾客，拨打免费热线实际上会降低服务的速度，鼓励客户直接与自己联系，总公司办公室不久收到了完全不精确的服务和投诉的统计图表。
在一些案例中，投诉的减少可以是一个有利形势的信号，在这样的案例中，公司通常比较分析特殊事件的投诉数量。例如，布鲁克兄弟（Brooks Brothers，Inc。）公司在1980年之前常常陶醉于生产高质量的衣服所获得的声望。期间，管理层三次变更，最近的管理者马克斯和斯宾塞，设定了新的品质改良措施后，产品质量的投诉量从25％下降到5％，这是值得注意的。然而布克兄弟公司仅仅看到投诉量的下降，但这些指数并不能体现客户对产品的全面评价。
南太平洋运输公司（Southern Pacific Transportation Co）提供了另一个正面考量投诉细节的例子。公司考查与处理客户投诉的时间，能在24小时内对96。5％的客户投诉做出相应的处理；艾利丹尼森（Avery Dennison）公司加快了处理客户投诉的速度，从20天缩减至 一个星期，这些公司不避开投诉的客户，反而精确地计算回应顾客抱怨的时间，并加以改善。
敏感的公司为顾客创造投诉机会
由于顾客不愿意抱怨（将在下一章节具体讨论），公司必须竭尽全力去发现市场告诉他们什么。摩托罗拉公司，是美国波多里奇国家质量奖早期的获得者之一，每月都要召开一整天的会议（通常是从早上7点到半夜）来讨论〃技术行动要求〃（TARS），也就是一般人所说的问题，而不能讨论任何所谓的〃正面议题〃。
摩托罗拉的顾客也被邀请参加这些会议，鼓励说出他们的不满。有时，他们甚至会被〃过度〃地鼓励。摩托罗拉质量监测部门副总经理说，让顾客参与会议，的确让会议变得生动有趣。顾客在会议上提出的问题，一般不会告诉摩托罗拉客服部或者销售人员，而且，任何摩托罗拉员工不可以对顾客的意见和反驳有任何的托辞。即便如此大力推动向顾客学习，摩托罗拉仍然遗憾地承认，公司不能充分听取客户的意见。
有时企业没法听到顾客的抱怨须归咎于公司组织架构，因此公司不得不在如何听取顾客投诉方面有所创新。比方说，一些游乐园将他们的关键业务外包出去，大多数是食品供应服务的外包，以便管理者能专注于游乐园的管理，但是随之，食品的投诉下降了。然而，那些光顾游乐园的游客认为，糟糕的热狗或者售货员差劲的服务不是外包酒店的责任，而是公园的责任。或许游乐园的管理者由于没有直接管理，对饭馆情况并不了解，进而对差劲的服务一无所知，这样也就不能提高整个游乐园的顾客满意指数。
一些公司组织顾客满意度的调查，以便了解更多的没发现的不满，这是个值得提倡的好主意，但是通常参加这些调查的是什么人呢？是现有的顾客。除非公司专门去询问以前光顾的每一个人，否则只能询问那些仍然在光顾的人。这些顾客必然对公司感到相当满意，才会继续与公司交易，所以客户满意度调查往