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不论是在第一次的销售过程中或者顾客已经投诉之后，公司做出超出客户期待的工作，都有利于建立买卖双方的信任关系，对于专业人员与客户之间的关系上这一点尤为明显。如果客户在与医生、律师、心理学家、会计或者其他职业打交道的时候相处很愉快，那么客户会与之建立信任的关系，并且会对他们有很好的评价。
一家中国香港的宾馆，提供了一个关于说明售后服务能如何改善顾客关系完美的事例。一家美国大型传媒公司的职员，刚到香港要长期居住，选择入住于这家宾馆。在美国人退完房的一个月后，宾馆才突然发现他的住宿费用少算了4，500美元，宾馆立即联系这位顾客并向他说明了情况。面对这种情况，顾客感到很头疼，因为他早已经将住宿费按照之前的金额向公司报销了，再向公司要求报销一笔住宿费对于他来说难度很大，很可能他不得不自己支付这笔额外的费用。
这个难题在宾馆的管理层讨论来讨论去，最终落到了总经理的办公桌上，总经理向那位无助的顾客了解了相关情况，并询问他对于这件事的处理有什么想法。这位顾客回应说他不应该支付这笔额外追加的费用，理由是不应该由他承担酒店工作失误的后果，经理考虑了一会儿之后，同意了顾客的要求，那笔额外追加的费用被一笔勾销了。几个星期后，那位顾客打电话给这家宾馆为他的公司预定了第二年的客房，这一年的客房住宿费用价值超过129，000美元；不久以后，他打了第三次电话，再次预定了价值为50，000美元的客房。这就是售后服务在实践操作中的双赢原则！
那些要求退货的顾客，可能会被售后服务部门良好的服务态度所吸引，而更多地购买这家公司的商品。我的一位同事最近将她买的一台激光复印机拿到销售商那里退换，销售商的服务非常和蔼且有效率，所以，她忍不住去逛了逛电视区，当她走出这家公司的时候，她又买了一台新的录像机，如果她面对的是很无礼的售后服务的话，绝对不会这么做的。
如果售后服务让人满意的话，你在解决顾客问题的同时能向他卖出额外的产品和服务。帕拉罗得摄影器材公司发现，如果顾客给他们打电话投诉相关产品的问题，假如他们提供的售后服务让顾客满意的话，那么这个公司就有可能额外再卖出去一些其他的摄影设备。公司的客服代表会给顾客打电话说：〃我们正好有种新款打印机，售价599美元。〃许多顾客会在他们打电话给售后服务部门反映产品问题的同时，买下这个额外的产品。这样看来，投诉是多么好的馈赠啊！
一个名叫汤姆·格莱蒂的房产顾问，总是在他的顾客投诉时所不满意那些地方作出让步，并显得很慷慨，他认为大多数情况下，当客户对服务不满意时，公司应该采取让步和慷慨的态度。一个普通的四年期的客户对他来说值16，000美元，所以不必在一个只值45美元的售后服务上得罪顾客。甚至于在一般情况下，一个对公司服务长期都很满意的顾客，每两年就会给他提供一个新的客户。格莱蒂告诫人们在售后服务的电话中，一定要善待你的客户，因为超过80％的客户会由于一个公司中一个或多个雇员对他们的态度的问题，而拒绝与该公司继续合作。
同样的，国家生产代理联合会促使他的成员，把售后电话服务看作是加强顾客关系的良机。他们认为，每个厂家都要建立自己的品牌形象，要把服务电话当作一次向客户学习的机会，你在售后服务的时候，只要能够向客户展示迅速而积极的处理产品质量问题的能力，即使不能够卖出所出售的产品，也是成功的。
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第31节：第五章 顾客投诉、售后服务和服务不断改进的联系（4）
在一项对航空公司、宾馆、餐饮业的700例售后服务调查中，研究人员发现，所有对这些服务有着良好印象的顾客，都得到良好的售后服务，超过25％的不良印象是因为服务的问题导致。这对企业的管理很有教育意义。企业面对投诉不应逃避，每一个生产商都仍会有机会，把一个顾客对企业的不良印象转变成好印象。
服务质量：售后服务在整个质量管理中的角色
单笔交易和重复交易的区别，同短期市场观点和长期市场观点的区别是一样的。不管顾客是因为亲戚朋友的推荐，或是因为公司的服务让他满意而再次光临，你为顾客所做的事情都能让你从中获益，这就是服务质量的基础。
全程质量管理体系的基本观点就是不断进步。
当代质量先驱爱德华·德明，把售后服务描述成救火，这样看来售后服务和产品提高不是一回事。〃发现你不能控制的事，找到这件事的特殊原因并努力改变它。找到事故发生的源头，而不需要改进整个过程。〃 公司需要大量的信息，以发现需要对哪些进程和产品做什么样的改变让消费者满意，其中负面的信息可以从顾客的投诉中得到。
持续的信息反馈，能够让公司知道如何提高服务，并且以他们自己都没想到的方式扩展他们的产品。把顾客的投诉作为一种最有价值的反馈，那么消费者就能够帮助生产商创建一种以顾客为中心的文化。反过来说，就是TQM（全程质量标准）的策略基础。另一位质量先驱费力·克劳森比是这样描述该策略的：〃满足你的顾客，开始、最后、直至永远。〃
案例研究：投诉是不断改进的基础
雷泰公司是一个有上亿注册资金的温度测量仪器生产商，总部设在加利福尼亚。十年前，公司的利润很低，生产的产品质量也较差，当克里夫·华伦成为CEO之后，他面对的是一个产品频繁退货的公司。另外，发票管理、内部核算、运费都是遵循越省越好的原则在运行。
华伦做的第一件事就是与工程技术部门、服务部门、销售部门召开例会，研究每一件被退货的设备，这样做是为了发现是什么原因导致顾客的不满，并且防止类似错误再次发生。他重新组织了公司，从而让服务部门隶属于销售和市场部的管辖，他给予服务经理做能够让消费者满意的事情的权利。官僚体系在让消费者满意的过程中被彻底杜绝了，就像华伦说的一样：〃我们最好相信服务经理在让客户满意方面的判断。〃
华伦认为要对不满意的客户必须作出反应，雷泰公司需要做的更重要的事就是采纳顾客的投诉信息，并将这种信息用来修正整个体系。华伦说：
〃当一件产品被退回的时候，我们的目标是发现为什么这个产品会失败而不是如何去修正它，即使这件事不是一件紧急事件，但这是非常重要的一点。我们常常会想尽快把问题解决了，不要再让自己头疼，这样理念下的解决方式，可能会使得满足你的顾客代价很大。如果客户有困难那么就尽快地给客户退货，最好是能给他们换另一个产品，并借此分析被退的那款商品的缺陷。虽然我们要承担换货所带来的损失，但是我们也从退回的货物中得到了产品外的一些信息。〃
问题发生在顾客身上之后，公司才加以解决，其中的成本，雷泰认为包含下列各项：
● 分析退货产品
● 接听一位牢骚满腹顾客的电话
● 处理退货（登记、重新生产、发现问题、修复产品、给顾客打电话告知产品问题）
● 把产品退还给顾客
● 支付薪水和企业管理费用，例如健康保险
华伦说：〃你如果把上面的过程做一遍的话……哪怕只做一遍……你将很快发现整个过程的费用比重新生产这件产品还要高。〃
迅速的对产品质量的处理已经成为瑞泰克质量体系的基础。
讨论问题：
1。 您对那些投诉的顾客最难听的称呼是什么？
2。 您认为在什么情况下客户的投诉是不合理的？您认为您的顾客对于投诉有什么感受？
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第32节：第六章 礼物公式（1）
3。 您的公司对于如果是顾客自己的问题而投诉的情况，是如何受理的？您是否知道哪些您最常见的投诉属于此种类型？您是否针对这些销售可能出现的问题有一个售前服务或者对客户进行引导的计划？