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应该提的合适问题是：这些人在前三次工作中表现如何？他们的绩效令人满意吗？
任何组织都必须发展人力资源，一个组织如果不是在帮助成员成长，就是在阻碍他们；不是在培育成员，就是在毁掉他们。
到目前为止，我已经为各类组织工作了50年左右，我的经验是：23岁时的潜力与45岁时的表现没多大关系。我认识许多50岁左右的世界级风云人物，但他们在23岁时毫不起眼。很多商学院的佼佼者，毕业6年后就江郎才尽，成了平庸之辈。因此，看人要看其表现，而不是所谓的潜力。
知道如何问正确的问题：什么是我们想努力促成的事情？
第二个问题是：取得成果所必需的关键活动是什么？
每位高层管理者各有什么优势？成功所必需的关键活动与组织成员的技能互相匹配吗？
概而言之，确定个人的优势，然后把优势和关键活动结合起来，并给团队成员分配适当的工作开展活动。
我必须学习哪些东西？这个组织需要学习哪些东西？不是未来5年——而是此时此刻、未来几个月所要学习的东西。
我13岁时，遇到一位善于鼓舞人的神学老师。有一天，他直接走到班上的男生面前，问每一个人“你希望被人记住的是什么？”当然，我们当时没有一个人能答得上来，因此，他笑着说：“我并不指望你们现在能回答这个问题，但若你们50岁时还无法回答，那么就是在虚度光阴了。”我们在高中毕业60年后终于又重新聚在了一起。我们中的大多数人仍健在，但自毕业后就没有再见过面，因此起初的交谈都有些拘谨。接着有一个同学问：“你们还记得普福利格勒神甫和他的问题吗？”尽管我们直到40多岁时才真正理解这个问题，但我们都还记得。我们每个人都认为他所提的这个问题改变了自己的人生道路。
我一直问自己这个问题：你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人——一个你能成为的人。如果你是幸运的，
通过问大家“希望被人记住的是什么”这个问题来阐述自我发展的道理。这个问题是每个希望得到自我发展的人在刚成年时就应该思考的。问题的答案会随着我们自身的成熟而发生变化，这种变化是理所当然的。但一个人如果不去问这个问题，工作就不会有重点，事业发展就不会有方向，最终结果是得不到自我发展。应该通过发展自身的优势，增进技能，并把它们运用到工作中来谋求自我发展。
读了这本书之后，明天你准备去做些什么事情？什么事情你不打算去做了？
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《管理使命，责任，实务（实务篇）》语录（1）
因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力。
从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员，应该是“教师”和“教育家”。
因而，在组织上是“下属”的人，可以取得比他的“上级”即管理人员更多的报酬。
所有管理职务都应该设计得能够使管理者通过取得杰出绩效而得到满足。为此，管理职务本身就应该富有挑战性和获得高报酬的潜力。
“风格”只是个外表，唯一的实质是绩效。
在这些公共服务机构中，关注的重点常常是头衔，而不是职能；是程序，而不是绩效。在公共服务机构中，提高绩效和士气的第一步，也可能是最重要的一步，就是设计出恰当的管理职务。
如果一个管理人员由于在生活中没有兴趣，而自己在45岁的时候就已经“在职务上退休”了，那么他不大可能再为企业做出任何贡献。
在任何情况下，企图改变成年人的个性，都必定会失败的。当一个人开始工作时，其个性已经形成。因此，管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。
管理开发的焦点是向外拓展，而不是内聚。
管理人员开发的重点则在于人，其目标是使一个人最充分地发挥其能力，并使之取得个人成就，而其目标就是追求卓越。
（精明的公司当然知道，如果一家公司成为“总经理的摇篮”，是绝不会给该企业带来害处的。相反，一家公司越是能够为自己和其他公司培养出成功的人才，则其吸引优秀人才的能力也将越大）
当一个人必须讲授某一课题时，他往往能够从中学到最多的东西。同样，当一个人试图帮助别人进行自我开发时，他自己也可以得到最大程度的开发。事实上，一个人如果没有从事对其他人的开发工作，他就不可能更好地开发自己。正是在开发其他人的工作中，并且是通过这一工作，管理人员提高了对自己的要求。
目前的管理人员和专业人员有责任进行自我开发，这是他对自己和自己所在机构应该承担的一种责任。
工资报酬必须始终在以下两项因素之间取得平衡：一项因素是对个人价值的认可，另外一项则是群体的稳定和维持。
靠突击来管理，是混乱的一种明确标志，也是无能的一种自我承认。
在知识型组织中，即使是直线管理人员，也必须拥有更大的权力而不是更小的权力。
对于高层管理人员来说，知识型组织中最重要的“公众”（而且也是最需要建立起联系的）是有高度专业化知识的年轻员工，
总而言之，在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。换句话说，再也不能把知识工作者，即目前组织中的管理人员和专业人员，当做下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中级管理阶层，但他们是资历较浅者和同事，而不是下属。
织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。
如果某个人在某一工作岗位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情，那就是管理当局对他的工作安排不当。无论管理人员如何认真地进行人事安排，也都难于避免这种错误。如果某个人在以前的工作岗位上取得了很好的绩效，而在新的工作岗位上却未能取得任何绩效，首先能够证明的就是不应该把他安排在这个工作岗位上。 电子书 分享网站
《管理使命，责任，实务（实务篇）》语录（2）
一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就绝不能委任他从事管理工作。一个人如果老是看到别人不能做什么，却从来没有看到别人能够做什么，那么他就会对组织精神造成破坏。
一个人可能所知不多、成就不大、缺乏判断或能力不强，但是如果让他来担任管理职务却不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的性格，那么无论他多么有知识、有才华、有成就，也都会造成重大损失，因为他会伤害企业中最宝贵的资源——人，会破坏组织精神，并对工作绩效产生不利影响。
一项决策就是一项判断，是在不同备选方案之间进行抉择。但它很少是在正确和错误之间进行抉择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行抉择，但更多的是在两种很难说哪种更正确的行动方案之间抉择。
总而言之，决策并不是一项机械工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。“正确的答案”不是问题的核心，而且通常都找不到正确的答案。关键在于对问题的理解。决策也不单纯是一种智慧的运用，还需要发挥组织的想象力，需要动员各种力量和各种资源，以便采取有效的行动。
我们知道：感知并不是逻辑，而是经验。
在很大程度上，我们是看见了我们期望看见的或听见了我们期望听见的东西。
换句话说，沟通可能并不依赖于信息。事实上，最完美的沟通可能是纯粹的“共同经历”，而没有任何逻辑内容。重要的是感知，而不是信息。
如果把沟通看成是从“我”到“你”，那就不会有沟通存在。只有从“咱们”中的一个成员到另一个成员，沟通才行得通。组织沟通不应该是组织的一种手段，而应该是一种组织方式。这可能是我们在沟通失败的例子中得出的真正教训，和我们对沟通需求的真正衡量。
任何一个有经验的经理人员都知道：那些不能吸引或