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能明确地表示：这是我对组织目标的贡献。
许多年前，我有幸和一家大型医院的主管进行座谈，探讨急诊室的使命陈述。我们用了很长的时间才达成一个非常简单并且（绝大多数人都认为）极其浅显的陈述方式：急诊室就是为受病痛折磨的人提供保障的地方。要做好这一点，你必须明确实际行动措施。使医生和护士感到十分惊讶的是，一流急诊室的职能仅仅是如此直白地告诉大多数就诊者：只要就诊者能够一夜安睡，不需照料，就不会有什么问题。你也许会对此感到惊讶，而实际上即使婴儿得了流感，变得烦躁不安，也不是什么很严重的问题，因为有医生和护士提供保障。
我们就这样确定了使命，但它看起来实在是太浅显了。然而使之转化成实际行动，则意味着前来就诊的每一位患者在一分钟内就能得到一位训练有素的医生或护士的接待。这就是使命的意义，这就是组织的目标！其余则是如何执行的问题了。一些患者被立即安排接受治疗，一些被安排去接受检查，还有另外一些则被告知：“不用担心，回去睡上一觉，服片阿司匹林。如果没有好转，明天再来看医生。”但首要目标是立即接待每位患者，因为这是为患者提供保障的唯一方式。
非营利组织管理者的任务是将组织的使命陈述转化为明确具体的行动目标。
医院所擅长的是治疗已经产生的疾病。
成功的使命需要具备三要素：机会、竞争力和奉献精神。
任何使命陈述必须全面地反映三要素
作为组织的领导者，最重要的任务是预见危机。不是被动地回避危机，而是主动积极地预见危机。
一个人只能发挥专长——以及用其专长所做过的事情。
是否具有所谓的品质或正直诚实的素质。领导者，特别是强有力的领导者，是要给大家树立榜样的。领导者是组织成员，特别是年轻人模仿的对象。
提高组织成员的素质以及对他们提出新的要求。
我认为领导者第一种重要的基本能力是倾听的意愿、能力和自律。
第二种必要的能力是交流沟通的意愿，让其他人能够理解你的意思，这需要极强的耐心。
最后一种基本能力是个人服从工作需要的意愿，要认识到与工作相比，个人的一切都显得无足轻重。
《非营利组织的管理》语录（2）
最后一种基本能力是个人服从工作需要的意愿，要认识到与工作相比，个人的一切都显得无足轻重。领导者需要客观和公正，要服从工作需要，而不能把自己看得与工作一样重要。要以工作为重，公私分明。对领导者而言，最糟的事莫过于当他离开时，组织也轰然崩塌了。当这种情况发生时，意味着领导者把组织榨干了，而没有从事组织建设。他们也许是有能力的操作者，但他们没有创立组织愿景。
领导者的一项重要工作任务是在长期和短期、全局和局部之间取得平衡。
对领导者而言，最重要的事情是：全力以赴做好工作，不要只计较个人得失。
一切以工作为中心，领导者是为工作服务的。
非营利组织不只是提供服务，它希望其终端服务对象不要成为消极的受惠者，而是成为积极的行动者。
医院不是在推销病人，不是向医生推销病人的疾病。医生是非营利性医院的主要客户，医院能做的营销工作是帮助医生治病救人。
经营创新性组织的领导者必须把他们自己训练成能在组织外部寻求变革机会的人。
我所知道的最成功的大学，即使在全国性生源锐减的时期，仍然运用这一法则成功地提高了申请者的数量和质量。
请不要忽略验证创意，也不要忽略试运行阶段。如果从概念直接跳到全面运行，那么即使一些原本极小、易于更正的缺陷最终也会摧毁创新。
营销最重要的任务是研究市场、细分市场、确定所服务的目标客户群体（即目标市场）、市场定位以及提供满足客户需要的各种服务。
以医院为例，经常争论的一个问题是：医院是治病的机构还是保健的组织？绝大多数医院都认为它们的工作是诊治病人、使之康复。您也可以认为如果医院的真正使命是预防疾病，那样会更有意义。
做些什么？何时去做？在哪里做？最重要的是：谁来执行？
无论企业管理者喜欢与否，利润指标必定会被用来测评其经营绩效。
非营利组织的主管的首要——也是最艰难的——工作任务是让所有利益相关者就组织的长期目标达成共识。建立统一的长期目标是整合所有各方目标的唯一方法。
应从最终结果出发，由外及内而非由内及外来思考问题。
决策时存在不同意见，对有效决策是非常必要的，但长期的纷争和口角则是有害的。
大多数人把长期的纷争和口角看做只是个人之间的冲突，这是不对的，这是组织需要变革的预兆。
最重要的该做事项是应该根据信息的流畅性和交流沟通的有效性而非管理层级来构建组织。非营利组织的每位成员，包括所有管理人员，都应该负起传递信息的责任。每个人都需要学会问两个问题：第一，我需要获取什么信息来完成工作？从谁那儿、什么时候、如何来获取这些信息？第二，我应该向其他人提供什么信息使他们能够完成工作？以什么形式、在什么时候提供这些信息？
信任意味着你清楚成员之间能够期待的是什么
大家都相信授权的有效性，但要使之有效，必须要有明确的规则。需要明确什么是授权的任务，要有双方都理解的目标和都认同的进度计划及完成任务的截至期限。最重要的是，需要清楚理解授权方的要求和被授权方的责任。要使授权有效，还需要授权方进行跟踪管理。
许多年前，我有一位令人难忘的年迈的老师，在小学二年级开学的第一天，他把一幅优美的书法作品贴在教室墙上，然后告诉我们：“这是你们书写的范本。”当时我们没有一个人能写得那么好，包括我自己在内，我们绝大多数人永远都达不到那个水平，但我们因此对自己马虎潦草的书法也不会再自鸣得意了。 。。
《非营利组织的管理》语录（3）
在地方组织的会议上把他们请到前面来，向大家介绍取得优异成绩的经验。对销售队伍触动最深的莫过于让成功的推销员站在他们面前，和他们分享体会：“这是我行之有效的方法。”让模范成员来推广其成功经验，能达到更好的效果。对他们来说，这是最好的表扬方法。
组织的职能就是在工作中把人的优势有效地发挥出来，同时要避免人的弱点所造成的影响。这是组织职能的最终检验标准。
一个更基本的规则是：让组织成员特别是管理层经常走出去，从外部角度来了解组织存在的目的。
有效决策最重要的问题是：决策的实质是什么？决策的实质常常会被表面现象所掩盖。
大约70年前，有一位名叫玛丽？帕克？福列特（Mary Parker Follet）的美国政治学家说过，如果在组织中有不同意见，你绝对不要去问谁是对的，甚至不要去问什么是对的，而必须假设每种意见都是针对不同问题提出了正确的答案，每种意见都看到了现实的不同侧面。
彼得？德鲁克：在小学四年级时，我非常幸运地遇到两位杰出的老师，从那时开始，我就一直留意观察老师。我所见过的优秀教师，不论是教小孩子的还是教成年人的，其教学方法并没有什么不同。如果一定要说有什么不同的话，那么也只是教学进度的差别罢了。不论教什么人，都应该按成年人的标准来要求。教学对象可能是初学者，但不能因此降低标准。我小学四年级的一位老师曾经说过这样一句话，许多年以后我还记忆犹新：没有差的学生，只有差的老师。这句话指的是教师的工作是发掘学生的优点并使之发挥出来，而非一味把学生看做有很多缺点需要改正的人。
人力资源决策是组织最终的——也许是唯一的——控制措施。人力资源决定了组织的绩效水平，组织的一切活动都是靠人来完成的。
合理的人员遴选过程应从工作任务出发——仅仅从工作描述出发是不够的。
应该提的合适问题是：这些人在前三次工作中表现如何？他们的绩效令人满意吗？
任何组织都必须发展人力资源，一个组织如果不是在帮助成员成长，就是在阻碍他们；不是在培育成员，就是在毁