按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
把这样的专家留在组织里，对整个团体的有效性肯定有不良的影响，用了他反而将成为组织的祸害。
３。另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
所谓会议，顾名思义，是靠*来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）。每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必须的资源。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
但问题在于会议太多。一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会，就将是多余的了。一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。
每一次会议都会衍生出许多别的会议，有的是正式的，有的是非正式的，但每次会议总要花好几个小时。所以，要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。当然也有例外。有些特别的组织，设立的目的就在开会，例如杜邦公司和新泽西标准石油公司的董事会，是一个最高的审议机构，但不执行任何作业。这两个公司很久以前就规定董事们不得兼任任何职务。同样的，法院的法官也不准许业余担任律师。原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。某大企业机构的会议像传染病似的越来越多。究其原因，是由于该公司的机构已经老化。1900年以前，该公司的传统产品是蒸汽涡轮机，当时公司设有一个蒸汽涡轮机部门，该部门有自己的管理层和幕僚。到第二次世界大战期间，这家公司踏入了航空发动机的领域，于是，又新成立了一个专门负责飞机和军品的部门。后来，该公司又增设了原子能部门。该部门是由公司研究所分出而设的，因此原子能部门在组织上，仍与研究所保持密切关系。
第2章 掌握自己的时间（10）
到今天，蒸汽涡轮机、航空发动机和原子能，虽然各有不同的市场，但这三种电力资源已不再是各占一片市场，互不相关了。这三种产品在利用上也渐渐地可以互相代替、互相辅助。其中任何一种，在某些情况下都是最经济和最有利的发电设施。由此来看，三者可以说是互相竞争的。可是，如果能将其中两种合并使用，则得到的效果，可能远比单独使用任何一种都好。
所以，该公司最需要的，是一项能源战略。他们需要的是一项决策：究竟该三个部门并重，让它们去互相竞争，还是该以某一部门为主要业务，而以另两个部门为辅助？或者该在三中选二——选择两项以发展一项最佳的“能源组合”？再者，该公司也需要决定，如何将资金分配给三个部门。尤其重要的是，该公司既然是从事能源事业，就需要一种组织，能配合事实上只有一个能源市场的现实，为同样的顾客供应同样的最终产品——电力。然而，该公司却分设了三个部门，各自为政，各不相属，各有各的办法和制度。更有甚者，各部门自信能在今后十年内独享全部能源市场的75％。
这样的结果是，多年来三个部门都忙于永无止境的会议。而且，因为管辖这三个部门高层管理的并非同一人，所以他们的会议也侵入了公司的整个高层。到现在，情况总算已有好转。三个部门在组织上已改变过去的形式，归并为一个组织单位，由一位经理人管辖。虽然问题仍未完全解决，内部还有不断的冲突，有许多大策略尚待决定，但至少大家都能了解这类大决策究竟是什么了，至少公司的最高当局，可以不必老是在会议中担任裁判员。会议的时间自然也比以前大为减少。４。最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。某一医院的院长，多年来一直为应付院内医生们的电话而苦恼。医生们打电话给他，要求他为病人安排一个床位。住院部都说是没有床位了，但这位院长几乎每次都可以找到空床位。原因是在病人出院时，住院部不能立刻接到通知。当然，有没有床位，各病房的护士长随时都清楚，主办出院结账手续的出纳台也能随时知道。住院部的人，是在每天清早5点办理“床位调查”工作，而通常病人大多是在上午医生查房之后才办出院手续。其实像这样的问题，只要各病房护士长在填写出院通知单给出纳台时，多填一份副本送住院部就解决了。另一种同样常见的现象，是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重。制造部门常遭遇的一项困扰，是生产数字无法直接供生产作业部门使用。例如产量，报表中往往只列出会计部门所需的“平均产量”。可是直接作业人员需要的却不是平均数字，而是范围和大小，包括产品的组合、产量的变动和每批生产的时间等等。所以，他们需要这类资料时，不是每天都得花费几小时来推算，就只有在本单位内设置一个自己的秘密统计组了。当然这种资料在会计部门一定都有的，可是通常谁也不想去告诉会计部门，说自己需要的是怎样的信息。以上所说的种种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。 。。
第2章 掌握自己的时间（11）
统一安排可以自由支配的时间
管理者在做过了自己的时间记录和分析后，当然了解究竟有多少时间可用于重要事务了。换句话说，有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在确有贡献的大事上。
但是，对于可以自由支配的时间，也别存太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时间仍不会太多。我曾在某银行担任顾问工作两年，研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁，应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。两年间，我每月与他会谈一次，每次他都只给我一个半小时。而且每次会谈，他都先有充分的准备，因此我也不能不事先准备。我们谈话的内容，每次仅以一个主题为限。在我们谈到1小时20分时，这位总裁开始催我了：“德鲁克先生，我看我们该做个结论了，也该决定下一次谈什么主题了。”一个半小时的时间一到，他就站起来跟我握手再见。过了大约一年，我终于忍不住问他：“总裁先生，为什么我们谈话时，每次你都以一个半小时为限？”他回答说：“原因很简单，我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题，超过了这个限度，我的谈话就没有任何新意了。而且，我还知道，如果时间太短，不够一个半小时，我恐怕会掌握不住问题的重心。”
每次会谈，我发现从来没有电话打进来，他的秘书也从来没有推门进来说什么大人物等着见他。有一天我问起这一点，他说：“我的秘书知道，在我思考问题时，绝不许任何人来打扰。只有两个人是例外：美国总统和我夫人。但是，美国总统很少来电话，而我夫人也深知我的脾气。所以，任何大事，秘书都要等我们谈完后才来告诉我。然后，我再以半小时接听电话，接待访客。当然，你知道，我这样安排也是一种冒险，说不定在我们谈话时，真会有什么天大的事等不及一个半小时呢。”
不用说，这位银行总裁，在我们每月一次会谈中办成的事，远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多。然而，即使像他这样一位自律极严的管理者，也常常得至少花费一半时间，来处理许多次要而不一定有意义的事，以及许多身不由己的事