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要在战争中取得胜利，靠的是无坚不摧的战斗力。这样的战斗力必须是全体士兵使命感和责任感。
每个西点的学员都必须完成“新生制度”的训练计划，这个阶段的所有严酷训练都是为了强化学员的使命感和责任意识，完成普通学生到军人的角色转换。
西点军校里的学员经常会被这样提问：
长官：“什么使草生长？”
学员：“是鲜血使草生长！”
长官：“士兵的使命是什么？”
学员：“在战场上死去使更多的人活下来！”
西点人认为，没有责任感的军官不是合格的军官，没有责任感的公民不是好公民。
同样，在现代企业中，也可以运用这样的理念：没有责任感的管理者不是合格的管理者，没有责任感的员工不是好员工。
责任感和责任是不同的。
责任感来自于每个个体的内部，它是一种主观意识。
责任感是个人对应该承担的责任的意愿，是一种自觉主动地做好分内分外一切有益事情的心态。在企业人来说，就是能够主动负起承担责任的工作心态。
有一位日本的女大学生，利用假期到东京帝国酒店打工。她被安排的第一个工作就是洗厕所。
她很明白自己不适应洗厕所这一工作，而且也难以实现光洁如新这一高标准的质量要求。因此，她陷入了困惑：是继续干下去，还是另谋职业？
正在此关键时刻，她发现，和她一起工作的一位老清洁工，居然在清洗完马桶后，从里面舀了一杯水喝了下去！大学生看得目瞪口呆，但老清洁工却自豪地告诉她：经过自己清理过的马桶，是干净得连里面的水都可以喝下去的。
老清洁工的举动让女生深受启发，她终于明白什么是真正的责任感，什么是真正的敬业精神！从此，她成为一个全新的、振奋的人；她的工作质量也达到了这位前辈的高水平。在假期结束时，当经理验收考核成果时，女大学生当着所有人的面，从她清洗过的马桶里舀了一杯水喝下去，这个举动同样震惊了在场的所有人。毕业后，她顺利进入帝国酒店工作，凭着她令人匪夷所思的责任感与敬业精神，她成为了酒店里最出色的员工和晋升最快的人。
37岁以后，她步入政坛，成为日本内阁邮政大臣，她就是野田圣子。
一个没有责任感的员工是不可能自动自发地完成任务做好结果的，这个故事就告诉我们，责任感是可以通过教育、培训建立和强化的。企业文化的目的就在于增强员工的使命感，建立员工的工作责任感。
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结果四大原则之：制度第一，能人第二
企业文化形成的标志就是建立起完善的制度、高效的流程和精密的检查机制。
制度和流程是有效执行的最基础保障，没有执行就没有结果，没有制度就无法有效执行。但是中国传统的用人之道讲究“用人不疑，疑人不用”，讲求“能人第一，制度第二”。
不少人都看过《三国演义》吧？《三国》里的智谋影响非常深远，就我所知，不少企业家都把《三国》当作案头参考书。但是从现代管理的角度来看，《三国》里基本都是反面例子，《三国》崇尚的是“人治”，和“能人”模式，一场战争的胜败很大程度上依赖于主将的勇武——主将胜则战争胜，主将败则战争败。
现在中国企业特别是中小型的民营企业，这种“能人第一”的现象也很普遍，而事实上，依靠某个人的能力来支撑企业发展，只会让企业缺乏组织执行力，同时“能人体制”容易受到一两个人的影响，使企业缺乏稳定性和持久性。
如果，10年后、20年后当我们谈到微软，谈到海尔，谈到阿里巴巴，还只能谈到比尔·盖茨，谈到张瑞敏，谈到马云，那将是这些企业的耻辱。这个说法你是否认同？一家企业如果只由一两“能人”支撑，那么不论它有多么大的规模，其未来都不会长久。
依靠于谁就要受制于谁，就像工厂依靠终端大卖场销售就要受制于终端大卖场一样，企业的大部分业绩依靠个别销售“能人”完成，就势必导致受制于“能人”的情况发生，那么到底改如何避免受制于“能人”的现象发生呢？
“能人经济”基本上都有一些共同的地方：作为企业领导人有号召力、凝聚力、敢于冒险，对市场商机有感觉，他们凭着过人的天赋引领着企业绕过险滩暗礁，驶向了成功的彼岸。但随着企业规模扩大，层次增多以及企业领导人对信息掌握的不完全，过去那种“脑袋一拍定了，胸脯一拍我负责”的决策机制，就潜存着很大的风险，一旦失误，企业很可能遭受灭顶之灾。
许多原本非常优秀的领导人物由盛而衰，从企业发展的动力变为阻力的现象屡屡出现。有些企业，目前虽在维持下去，但却难有大的发展。新陈代谢的自然规律不可抗拒，实践中虽不乏企业能人成为优秀管理者的，但企业家的个人自觉不能代替科学的制度设计，成功的个案不能否定规律的普遍性。有魄力、有创新精神的企业家对企业发展是十分重要的，但前提和基础应该是规范管理。“有多大的格局，就有多大的企业”。
解决这个问题的唯一办法，就是用优秀的制度培养和造就一代又一代的能人。
多年名列“世界五百强”排行榜首位的美国通用电气公司，自伟大的发明家托马斯·爱迪生于1890年创立至今，已有114年的历史。通用电气既领略过辉煌灿烂，也经历了波折沉浮，但它能够引以为自豪的，除了它的业绩和历史，就是不断出现过科芬（Charles Coffin）、斯沃普（Gerard Swope）、韦尔奇这样的能人。
全球最大的连锁超市沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿是一个传奇人物，他一手创立了沃尔玛，也制定下沃尔玛的核心经营理念，并在经营中不断完善制度，所以虽然沃尔顿已经去世多年，而沃尔玛却依然能够不断壮大，这就是优良制度所带来的基业长青之道。
在IT领域，人们经常把微软的前CEO比尔·盖茨和苹果的CEO乔布斯进行比较，无论在创造力和个人魅力方面，乔布斯所获得的赞誉都远超身为世界首富多年的比尔·盖茨，但是，当比尔·盖茨宣布辞去微软的所有职务专心慈善事业之后，微软的业绩并没有受到丝毫影响；而每当乔布斯健康状况不佳的新闻传出时，苹果的股票都会出现大幅波动，因为人们都担忧没有乔布斯的苹果公司会马上“变质”，就如同1985到1997年间，乔布斯被迫离开苹果公司，苹果的产品每况愈下，几乎走到破产边缘。这就是制度经济与能人经济的对比，孰优孰劣一目了然。
所以现代企业管理讲究“用人要疑”、“制度第一，能人第二”！
“能人”给企业带来的繁荣是一时的，而不断培养出能人的制度才是企业持续成长的根本，所以我们说，对人服从是一种奴性，对制度服从才是一种美德！
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结果四大原则之：用事实数据说话
我们总说：“实践是检验真理的唯一标准”。
对于商业而言，就是“事实和数据是检验价值的唯一标准”。
做得好不好，不是说出来的，而是用实际结果说话，结果怎么样，用事实数据说话！
如果你是企业的管理者，你愿意听到下属这样报告：“老总，我这个月的工作任务基本完成，应收的货款都有可能到账。”还是这样：“老总，我这个月的工作任务目前已经完成80％，剩下的工作在两天之内就可以结束；应收的货款在明天全部到账。”这两种报告你愿意听哪个？肯定是后者！
我们也可以换个角度，你是企业的员工，你的工作很出色，老板很满意，他说：“小王啊，你的工作成绩很好，年底的奖金我不会亏待你的。”或者他说：“小王，公司为了奖励你的努力工作，从下个月起你的工资增加20％，年底奖金增加50％。”你愿意听到哪个说法？肯定也是后者！
为什么？这就是我在前面讲过的，结果的三个要素是：有时间、有价值、可考核。
没有时间点、没有可考核的数据，就是不是真正的结果！
受传统文化影响，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理——含糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的激励机制，员工就缺乏工作热情。
而现代企业管理讲究“大道有术”——量化管理。事实