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1988年初，克莱斯勒公司的本田研究团队向米勒和格林沃尔德报告了其研究结果，后者认为，这一研究结果蕴含着一个值得下大力气的机遇。如果克莱斯勒能采纳本田的平台团队生产体系，李·艾科卡将被置于一种困难的境地，他将不得不放弃相当大一部分的权力。
但是，艾科卡正式同意了平台团队的提议。他保留了进行干预的权力，但是，为了这一大胆的创举，他交出了大部分自己用毕生的精力所取得的权力。
尽管艾科卡认为，在20世纪80年代末，日本汽车制造商的竞争手段称不上是正大光明，但是他不会因此而阻止克莱斯勒从本田的做法中受益。在他职业生涯的这一重要关头，艾科卡还应用了他从本田宗一郎那里学习到的第二点经验，那就是赋予年轻经理们更多的控制权是很重要的。
克莱斯勒在1987年收购美国汽车公司之后，艾科卡决定，要保持该公司设计团队的完整性……此举受到卢茨的推崇。美国汽车公司的设计团队已经在开发吉普系列，因此，艾科卡让他们另外也负责克莱斯勒的皮卡车。
在被收购之前，美国汽车公司曾经通过很少的资源取得过很大的成绩，这让克莱斯勒的高管们很想知道，他们究竟是如何做到的，而让他们继续保持一个完整的团队将有助于了解这一点。
其中一个原因在于弗朗科伊斯·卡斯塔因，他是雷诺公司的高管，像奥迪的皮耶希和本田的CVCC工程师们那样，他让这个团队养成了在赛车设计的浓厚气氛中的工作习惯。在整个20世纪70年代，卡斯塔因一直在负责雷诺的一级方程式团队，那是一个规模小、跨功能的设计平台团队，每个人都要涉及到其他人的工作。
〃根据他以前在设计部门的职务，他将成为一个关键人选，帮助我们将从本田学到的经验付诸实践，〃卢茨有一次写道。
克莱斯勒的设计部门原来是由一系列独立的单元组成的：车身设计、底盘、动力系、电气等。卡斯塔因和卢茨将原来按部件划分的设计团队进行了分解，重新形成了一些单元，他们将不仅负责零部件，还要负责整车。
但是，授权给卡斯塔因和美国汽车公司团队，这引起了克莱斯勒公司骄傲的设计人员的愤恨。对于卢茨为什么没能成为克莱斯勒公司的CEO而进行的推测中，有一部分原因就在于，过多的权力被赋予了卡斯塔因这个从美国汽车公司来的外来者，从而在牢不可摧的克莱斯勒设计部门中引发了人们的憎恨。艾科卡曾经收到过很多克莱斯勒设计部门的老员工们写的匿名信，对卢茨和卡斯塔因的所作所为进行抱怨。
多年以后，一位不愿意透露姓名的克莱斯勒工程师给行业出版物《汽车新闻》写了一封信，谈了自己对那段历史的看法：
〃来自福特公司的鲍勃·卢茨和美国汽车公司的那些流亡者几乎是同时来到克莱斯勒的。为了避免重蹈邦基·克努森从通用汽车公司跳槽到福特公司时的覆辙，卢茨和卡斯塔因私下达成了同盟。他们开始说艾科卡的坏话，肃清很多克莱斯勒老员工身边的人，把自己的人安排进去……〃
〃在几年前有决定性意义的那一天，卡斯塔因正在同他的密友们开会，有消息传来说，鲍勃·伊顿将接替艾科卡的职位。你几乎听得到当时跌落了一大片眼镜，那次会议让他们彻底清醒过来。他们的好朋友鲍勃·卢茨，在CEO的竞争中失败了。〃
除本田和卡斯塔因之外，影响克莱斯勒的平台团队的，还有一个因素：卢茨曾经创建过一个这样的团队……在20年前，他加入宝马之后不久。
〃我当时一下子就顿悟过来。在Francois开始谈起平台团队、并介绍这个概念时，我想，'那正是我刚到宝马时在摩托车部门所做的事情。'〃
1971年，卢茨刚到宝马时，由于来自日本人的竞争，宝马的摩托车销售几乎已经瘫痪了。随着对公司情况的逐步了解，他发现，根本没有人对公司的摩托车业务负责。工程设计部门中只有很小一部分人在研究摩托车，制造、设计、销售和营销等部门也都如此。但是，卢茨根本弄不清楚，究竟是谁在牵头组织。
第11章 克莱斯勒：二虎相争（7）
〃这就是问题之所在，〃卢茨说，〃没有人在做。它只是在自生自灭，时常还会有些许反应，如今摩托车业务的发展状况让我们真想干脆停止经营。〃
卢茨去找冯·金海姆，他问这位宝马公司老板，自己是否可以每周一次，召集公司各部门中从事摩托车业务的相关人员开半天的会。他想勾勒出一项关于未来的战略，包括宝马应当开发生产的几个新车型。
冯·金海姆同意了，但前提是卢茨不要忘记，自己的日常工作是担任宝马汽车的销售及营销负责人。
这种周例会开始了，后来，宝马开发出了R90S，这是一款金刚摩托车，它让人联想起二战以后的600cc宝马摩托车，这款新车改变了宝马摩托车的命运。
〃这让我想起，我曾经创建过一个开发摩托车的平台团队，〃卢茨说，〃所以，我知道Francois想要的、也是我们所追求的那个概念究竟是什么。〃
然而，正是这个平台团队的概念让克莱斯勒开发出很好的产品，它们为公司在20世纪90年代所创造的奇迹提供了动力。
LH大型轿车项目成为平台战略的试验台。克莱斯勒悄无声息地将整个设计部门分解为平台团队，而LH正是第一个这样的团队。后来，逐渐产生了高级团队以及未来的小型车团队，后者开发出了后来的1993年款霓虹。
这些团队像自治的汽车公司那样工作，它们完全独立核算，要管理分配给自己的投资、实现不同的成本目标、并达到所有的质量和车辆性能要求。
卢茨还设计了一些方法，用以确保每个平台团队不会仓促行事，重复制造雨刮器马达等部件。
重要商品的采购仍由原来选择的采购人员来负责，但是，他们的自由度更大了。例如，公司不会告诉LH团队，整车成本中有多少应分配给汽车内饰件。在旧的体系中，公司会将整个成本分解，然后告诉各个团队，举例来说，前悬挂的成本为200美元，后悬挂为150美元，等等。而如今他们只是提供一个整体目标。
LH项目已经进行了几年的时间，到那时已经成了问题。克莱斯勒旧的设计团队曾制定过一个方案，但是，在他们试图让它符合最新的技术发展潮流的过程中，这一方案逐渐变得难以控制。
卢茨任命卡斯塔因担任克莱斯勒设计部负责人之后，这个法国人让LH项目从原来的发展道路上停了下来。然后，卢茨为这一项目设定了规则……时间安排、投资、成本目标、设计布局（这就是后来的〃车仓前移〃概念）和LH使命……〃不是适合所有人的万能车，而是大多数人都能买得起的家用轿车，在性能标准上恰到好处，就像近年来最好的日本车和欧洲车那样，〃卢茨写道。
后来，卢茨提出一个概念，将汽车业中向来以不可撼动为特征的的财务思维同真正的汽车制造思维结合在一起。
汤姆·西德里克（Tom Sidlic）是在福特公司财务部开始自己的职业生涯的，多年之后，他成为当时已经合并了的戴姆勒…克莱斯勒公司负责采购的高管人员。
卢茨让西德里克根据罗伯特·麦克纳马拉的手册……关于产品成本核算的〃红宝书〃体系……实施一个产品成本核算体系。
在自传中，卢茨写道：〃谢天谢地，我们的财务人员和产品人员现在处于同一个团队之中，我们终于能够开始比较准确地测算，某个部件或某个系统的绝对成本应该是多少了。〃
1992年9月面世的LH成为汽车业界的一款具有里程碑意义的车型，与本田思域CVCC和第一款福特金牛座并重。
克莱斯勒奇迹的一个最基本的组成部分，是公司进行供应链管理的进步的、富有合作性的方法……在美国汽车公司与其零部件供应商之间一向争吵不休的历史上，这种事情是闻所未闻的。
克莱斯勒的供应链成本降低计划（SCORE）所依据的原则是，要在汽车制造商和供应商之间建立信任和更好的关系，一个关键的因素在于成本分担。这一做法的目的在于，同供应商之间形成合作伙伴关系，产生共同的思维方式。
这些合作伙伴关系是建立在共担的成本和共享的技术信息基础上的。最大的区别在于，在SCORE计划下，由供应商来决定，在其每年所节省的成本中，供应商自己希望保留多少