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品质时间（录自第九章）○“品质领导专案”是施乐公司对“全面品质管制”的远景，而其中的心脏及灵魂是客户。
○品质就是：要让客户感到满意，不论他们想要什么。
○如果最高层层的人根本无心于品质这件事，最好把公司品质专案这件事忘掉。
○常犯的另一项品质错误是：缺乏耐心。品质不会隔夜就发生。
○品质不可能在二三年内就完整运作。你永远“做不完”这个工作。
○对于自己所订的计划不要过于“自恋”而不视其缺失，不论你认为那个计划有多好。
○永远会有退缩及错误的情形发生。事实上我也会对自己的错误退缩。
○假设有事情会出错。
○永远想办法做一点不同的事。
○要做一个“惹人厌”的办公室“大哥”，让你的人吃惊。
○不要替客户擅下决定，而这原则应该被凿成一块花岗石厚板，立在公司里。
○要在公司里建立起品质行动，你必须设立一个能分辨出客户需求的运作机能。
○你想要知道客户的需求吗？问他们。
○任何一家不把业务团队视为“侦探”的公司，都应该为它自己找一个专业破产诉讼的律师。业务代表是你最好的千里眼及顺风耳。
○我会问我的手下许多问题的原因是，我要他们养成相同的好习惯。如果他们无法回答我的问题，就会开始问客户问题。
提案企业书是你与客户间最重要的文件。它能完成或破坏一笔生意，也能完成或破坏一项商业关系。
一份企划提案书不应该是：
1。一张单页的报价2。超过五页3。以邮寄方式寄出4。一份制式信函5。一份填空的表格6。不正确7。草率8。没有正式打字9。没有附件就无法阅读而一份企划提案书应该包括：
1。一个总论2。客户投入的资讯3。对客户的利益及产品的应用技巧4。客户需求评估5。比较6。参考资料——客户见证及推荐7。服务及后勤支援的细节8。建议及售价○每天、每月、每年都对着我来吧！和我在价格基础上一决雌雄吧！
○如果你没有辨明并满足客户需求，你就没有在追求品质。
○如果没有“标竿”或“基于事实”的管理，你就没有追求品质。
○如果你想在公司推行品质运动，那么除非你丢掉那些教导你什么是好的管理特色的教科书，并且开始实际行动的教导及咨询，否则你最好忘掉品质这件事。
○搜集各类统计数据时，你必须像个疯狂的球迷一般，什么都要（但不要只是搜集，要运用）。
○我要奉劝所有才干十足的企管硕士们一句话：统计数字愈多愈好；而对所有自认有绝佳直觉的企管硕士们，我的建议是：好的直觉再加上好的统计数据会更好！
○无法取悦你的员工，就无法取悦你的客户。不这样，一切都不可能。
永远不满足于满足（录自第十章）○完全的客户满意度100％，是唯一的目标。
○对一个初学者而言，你必须要求自己以及你周遭的每个人，不论做什么都必须是最高水准。
○将每个员工的红利奖金直接依据客户的满意度来分发，是我认为最重要、也是我最想见到的情况。
○如果一个管理者所谓的客户满意只是口头上说说，他最终一定会非常反悔。
○客户不满意并不是问题本身，它只是问题发生的现象。
○多投注点时间在分析“客户满意度”的问题上。要小心任何来得简单的答案，“快刀斩乱麻”可能会铸成大错。
○“销售”只是工作的一部分。如果“客户满意度”这件事被忽略了，你就不够格领这份薪水。
○客户满意由你自己开始，它并不是在玩“烫手山芋”的游戏。
○你的生死系于“督促追踪”并“追踪到底”。
○只要一提到“督促追踪”，你就要像瘟疫一样粘人。
○领导者如果想要自己乐见的行动发生，就必须以身作则地行动。
○告诉你的员卫：处理有问题的客户永远是第一优先。
○在竞争激烈的环境中，做生意没有犯错的余地，你必须第一次就做对。
○我并不是说一个管理者必须要被每个人喜爱，或是赢得最佳人缘奖。
员工的满意度必须根据专业尊重。
悬崖勒马（录自第十一章）○成功会“宠坏”一个胜利的团队。许多时候，爬到最高点比“维持”
在最高点容易多了。
○能维持成功于不坠的领导者，必须经常改变胜利成功的定义。
○不论过去或现在，真正的挑战是保持鲜活的远景，以便创造一个永远成功的文化。
○不要让自己太严肃，使得你的员工没有可以欢笑及庆祝的借口。
○永远不要让公司的最高首脑来视察一下就走，而没有与员工恳谈的机会。来个“问答会议”对老板及员工都有好处。
○外在及内在的竞争都很重要。内部竞争使你敏锐，并且维持敏锐，如同足球员必须每天到球场上练习一样，不断地跑、阻挡、擒抱。
○如果外在竞争是促使尽义务的唯一准则，你就会变得被动而不是主动。
○不要只是打败竞争者，要击溃他们。
○新的生意就是成长。
○成长或死亡。
○在我的员工交出他们的30 天、60 天及90 天计划后，我要他们交出新的客户名单。
○当今天的一切都非常好，你就该开始为明天担心。
○如果业务正蓬勃，你该开始紧张，并加倍努力，以确使未来仍有相同的盛况。千万不要停止这项动作。
○不停地寻求推动业务成长。为什么要等60 天或90 天之后呢？现在就去做。
○追求业务成长但却没有密切注意客户满意的组织，就会冒着使客户基础崩溃，但却没有任何预警的风险。
○不必群起围攻日本人，我们要公平且完整地击败他们。
○“沟通”将会全面瓦解，只要组织内有独家的小道消息存在。你必须建立组织内完整的沟通管道，并避免“如果只有我知道？？”的心态。
○在许多时候，“卖给客户”只是工作的一部分，你还必须能卖给你的老板。如果业务人员不敢进行“内部行销”，让老板买你的账，许多生意就会因此无法谈成。这不是件简单的工作。
活生生的人（录自第十二章）○你将会身陷平庸之中，除非你找到最佳的人才。
○有关人事的决定，千万不要匆促。
○不要轻易改变体系、聘用或解雇，直到你真的了解组织运作中发生了什么事。
○立下一个能快速节奏工作的好处是，你可以很快地找出那些游手好闲的人。
○如果你畏缩于遣走破坏团队功能的部属，那你将传达出令人士气低落的信息：“努力工作是白痴。”这是每个人都会有的自然反映。当我隔壁的家伙可以无所事事时，为什么我要拼老命工作？
○尽快介入那些游手好闲者当中，并协助他们保住工作。若最后迫不得已必须解雇他们，你会知道，而他们也能了解，那是唯一的选择。
○表现太差？把它写下来。
○管理者有责任与员工共同工作，不是只袖手旁观，等着让裂痕开始产生。
○管理者的工作是尽其所能地保住每个员工的饭碗。如果一个管理者不会，或不愿意教导并辅助他的手下，他又何德何能拥有这份工作？
○不要想静悄悄地开除某个人，你必须开放且光明磊落。人事作业永远不能像盲人骑瞎马。
○千万不要在怒火中开除一个人。事实上，千万不要在盛怒时做任何事。
○我从不认为“行动矫正方案”终将导致解雇。其实它是个避免更糟结果产生的方法。因此，我只要一看到问题，就倾向于采取“行动矫正”。我不想让员工们错失可以用来改进他们自己的任何一天。
○“行动矫正”与“做个老好人”完全没有关联。失败不是件好事，允许别人失败也不是件好事。
○有一年，我送去“行动矫正”的员工远超过其他区域送去时；但我送进总裁俱乐部的员工也远超过其他区域。
○以下是决定你组织内是否有人事问题的快速方法：查看求才征人档案。上次面试适合人选是什么时候？如果超过一个月，你就有人事问题了。
○征人求才�