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拖延是领导者最该死的罪过之一。愈是拖延，事情愈糟糕。但你会掉入这个陷阱的原因之一是，你害怕事情会让整条船摇晃，毕竟你的船员才刚赢得美国杯冠军。
相信我，当你的组织变得愈来愈成功时，去做影响别人生活的强硬决策，以及挺身而出传达坏消息，不会变得比较简单；事实上，它会变得更难。友谊、共享的经验、并肩作战的故事、“我在你左右”的同志精神，最终会变成主要的阻碍。
如果领导者总是最后一个知道，那他的沟通系统就已经短路了。很幸运地，这种事并未发生在我身上——至少就我所知（或许这次我就是最后一个才知道？）。事实上，我反而有相反的困扰：我常常是第一个知道的人。有一段时间，我的办公室就像教堂的忏悔室，我听到婚姻破裂、酗酒，以及其他种种问题。某天，一位业务代表甚至提起自杀的事。想要成为领导者？好啊！但你永远不会知道什么事将踏进你的门里。
但是，如果这些事并没有走进你的门里，可能意味着你没有和你的人做接触，你和他们之间有无法突破的障碍。上一次属下走进你的办公室，请教你私人问题是什么时候？好几个月以前？从来没有？问你自己为什么。
那个夏季的剩余日子里，我不停地问自己问题，而“接下来呢？”是我最常自问的。我的老板鼓励我，定下到罗彻斯特总部工作几年的决心。茱莉和我一再地讨论这个提议。她是俄亥俄州土生土长的哥伦布人，而罗彻斯特是个离家遥远的地方；之前她曾毫无怨言地随我搬到明尼苏达，然后再搬到克利夫兰。
8 月，我们做了决定。在克利夫兰其余人都尚不知情的情况下，派翠·依莉庄度已被正式任命为我的继任者。派翠是我一开始就带到克利夫兰的人，而我也公开说了好几年，如果我有异动，派翠就会接下克利夫兰地区经理的工作。我并不是那个做下决定的人，不过施乐很明智，看到她卓越的能力，并且毫不怀疑地就让她接替我的工作。在这个人事异动正式公布前，我和茱莉为佛瑞德·汤玛斯举行了一场饯别舞会——他已荣升为全国性客户经理了。我们全力筹划，而所有销售管理幕僚也都来了。我们又吃、又喝、又跳舞，到凌晨3 点还肩搭着肩一起在厨房里唱着詹姆士·泰勒（James Taylor）的歌。现在回想起来，那时有一点像是“玛莉·泰勒·莫尔秀”最后一集的演出：眼里带泪，气氛感伤。
当天我也没有说出我的计划。9 月，要等到我正式在会议室里将派翠介绍给她的新销售团队时，我才会说，虽然那还要好几个礼拜。那天晚上是属于佛瑞德的，但那也是我们向他们每个人说谢谢的方式——谢谢你们，再见！
①第十五章 坚强的爱——一封家书保持开放的视野及好奇心，并且请你尽全力去学习你所能学到的。
做每件事要保持竞争的心，但请记得，你只能尽你所能；如果这样还不够，也不必觉得羞愧。你会赢，而你也会输。不论结果是什么，最重要的是不断地尝试，不断地尽最大努力。
我是个高尔夫球迷。那是种美妙的运动，而每次我到高尔夫球场，即使不打球，也总有好事情发生。1992 年春天的某个日子，我和我的老板乔·范伦第正在南卡罗莱纳州一个名为“希尔顿之顶”（Hilton Head）球场的推杆果岭上，闲聊着业务方面的事。在推杆练习间的空档我说：“如果哥伦布有任何空缺，请把我考虑在内。”6 个月后，我成为中俄亥俄区（CentraI OHIO）的地区经理，而茱莉则忙着在她老家附近寻找我们的落脚地。
哥伦布除了是杰克·尼克劳斯（Jack Nicklaus，知名高尔夫球明星）的诞生地之外，也是施乐计划中的重要城市。它是个蓬勃发展地域的轴心，是许多全国性及跨国性企业的总部，是俄亥俄州州立大学的校园所在，也在占地广阔的“莱特——派特森”空军基地的范围内。
从业务角度来看，这个区稍微小了一点，不过大约相当，或应该相当于克利夫兰及东北俄亥俄区。乔会对我的话谨记在心，是因为他对哥伦布的绩效不太满意，之前的三、四年，该区域的表现就像克利夫兰在1988 年之前的差劲绩效那样暗淡无光。我成为乔心目中这个问题的终结者，同时他也希望我去重生哥伦布，去处理那些有着“叛逆格调”的“牛仔经理人”——套用《华尔街日报》在1991 年9 月探讨克利夫兰反败为胜那篇文章中的说法。
《华尔街日报》的报道获致好评，但是很不幸地，它同时也引起许多人的反感。保罗·艾利尔立刻打电话来恭喜我，但却有许多人认为我有意做人身攻击，例如我说：“施乐的财务经理人其实只是‘坐在象牙塔里，一点都不知道外面的商业潜力’。”
他们的批评并不公平，尤其新闻记者在写报道时所想的，就是要精简且能句句命中要害，而他所构思出大约2000 字的文章中，可能有许多观点是没有受到注意的。基本上，在那次采访中，我所想表达的是自己对“不”
这个字眼的厌恶感。我从未想到”不”，我想说的是：如何做才能符合客户真正的需求，并且做到生意。
就像我在本书的序言中所说，《华尔街日报》的报道替我创造了一个“带枪的荒野大镖客”的大众印象。我认为我并不是，而且我希望你看到这里后，也会同意我的看法。那篇文章刊登之后，我在克利夫兰的同事不论是到李斯堡接受训练，或是转调到施乐的其他部门，总是会碰到有人说：“喂，你一定痛恨为那样的人工作吧！”而这样的批评最后总是导致相当火爆的争论，我甚至听说我的经理人及业务代表，会气到想动手打人。
我是很有野心，而且我也希望有一天能够经营整个施乐公司。不过保罗·麦金农（我在施乐的成功有99％必须归功于他）告诉我，《华尔街日报》
刊出这篇报道之后，我在施乐就再也没有前途了。我希望绰号老教士的他所做的判断是错误的。我确信在这个国家里，做好工作就能让你攀上巅峰；而如果情况不是如我所说的，我们的问题就大了。
选择到哥伦布工作，让我放弃了施乐公司内部好几个诱人的其他工作机会。不过这样也好，因为茱莉一直对离开俄亥俄州感到不安，我也无法忍受坐在罗彻斯特总部的办公桌后面，而不到真正的战场上去硬战一场。对公司政策及官僚系统运作的天生叛逆性，可能是身为一个快速升迁的主管的我，最大的弱点。或许我已经脱轨走到慢车道上，而或许那就是我原本所属的地方。
1993 年的前半年，我带领的中俄亥俄区就从几乎是该区的最后一名，窜升到全国第二名。听起来很熟悉？我在本书中所讨论的方法依旧功能十足。
要不要再看我做一次？我有把握选择五个施乐的不同区域，五个排名倒数的区域，将它们组成一个区域，或是与其他管理单位相结合，然后在五年内使它们的利润成长两倍。在克利夫兰及哥伦布所发生的，证明了我在本书中与各位分享的领导及管理技巧，到哪里都管用。克利夫兰并不是自然而然就翻身，哥伦布也不是。它们是被“反败为胜”的，就如同我们能够拯救任何一家陷入困境的公司或产业一样，如果我们？？，就是去做！
就是去做什么？首先，重新再看本书。事实上你也可以不必真的重新翻，我让你更简单地再看一次。在接下来的几页中，我将把之前所讨论的各项秘诀及技巧再度分析——以不同于前面长篇大论的方式呈现。我要给各位先前我们一同所思所论的，一个快速的回顾总论。“书”的缺点是何人都没有失败的借口。在这里我要做的也是一样：除去所有的文词虚饰，尽你所能，使你成为最好的经理及领导人。
该先处理的，就先处理（录自第一章）○立刻做改变。
○重建工作伦理。
○做业务的第一道命令：重新开始做业务。
○一开始就定下快节奏——马上改变，订原则。
○把话说明白，有话直说。
○告诉他们，他们会往何处去。
○维持沟通管道的简短、简单及直接。模糊不清的沟通，保证导致困惑及误解。
○认同与赞扬：赞美不会花你一毛钱，而且它会产生巨大利润。
○告诉某个人（每天），他的表现良好，而你�