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很多时候，卖东西给客户只是我们部分的工作而已，此外，还必须向老板推销你的创意，很多生意败北都是因为业务人员害怕去做内部行销。这种差事一点都不容易。而可以更肯定的是，在这个案例中更是如此。唯一可以改变罗彻斯特的说服点是，我们着眼的不是今日小小的利润，而是他日，不久的将来，可以让百克成为生意额外增加的最佳候选人。
最后，我们终于得到总公司同意，并做成这笔生意。最显眼的成就是，我们可以和旭光相匹敌，而且还有利可图。基于由客户处得到的回馈得知，我们所强调的整体价值感要比单单做价格诉求来得有力得多了。这一点让百克和施乐都感到极为欣慰，我们知道，这并不是手中的标语而已，它还是一项很有力的潜在武器。
临门一脚我们丰收的年度包括1989、1990、1991，且表现都是高水准的，总营收由1988 年的5。07 亿跃升至1991 年的9 亿美元。
即使如此， 1991 年的圣诞节还是有些令人躁郁的事发生。如同往常，我们大家聚在一起共度佳节，保罗·麦金农戴上了圣诞老公公的白胡子，穿上红衣服，像极了圣诞老人。他也找到了一卷烟火录影带，我们就用放映机投影在会议室的屏幕上，大家齐声高唱圣诞歌，拆礼物。只要业绩标准达到12 月的要求者，都在获赠礼物的名单中；而只要排行超越平均曲线前面者，可以优先选择与其排名相称的礼物。
我们也照例举行一年一度的抓火鸡活动，但是这次我已经学乖了。上次很多业务代表与经理人员在周五晚上赢得火鸡后，并没有将火鸡带走，结果过了一个不上班的星期六及星期日后，星期一上班时，办公室活像是家禽屠宰场，味道难闻极了。从那时候起，我总是一再确认，得到火鸡者是否已经将所有的火鸡都送进了一楼餐厅的冷藏柜内。
除了欢乐的气氛外，还是有些紧张的气息存在。因为今年的成功还差临门一脚，还有笔交易尚未敲定，问题是我们快没有时间了。瓶颈发生在一家大型保险公司身上，它所订购的上百万美元大型影印系统合约虽已在审核成功边缘，但是具最后决策权的单位，正巧妙地回避此决策。该公司有两个部门与这项采购案直接相关，其中一个部门已无异议，但是另一部门还悬而未决，当时序进入圣诞的节令，对方才告知我们该部门的主要经理人员即将去度假，该笔合约必须等到来年的第一个月再议。
就客户来说，这种延迟只是微不足道的小事，但是对我们而言，却是无比的大事，因为我们的年度营利计划将因此而宣告无望。圣诞节前一天，星期二，保罗和我坐在我的办公室中面对这个窘境左思右想，如果我们可以将该笔交易提前到圣诞节与新年间完成，应该还有些帮助。对方告诉我们主要决策者应该在下个星期一返回办公室上班。
我建议我们应该先打个电话和对方订下约会，但即使如此，我们也只有两天的时间可以救急。保罗拿起电话拨到对方公司，希望能够接上对方的秘书，谁知道意是那名经理人自己接的电话，保罗差点从椅子上跌下来。保罗如此解释道，我们耳闻他正在度假，正想打电话和他的在星期一相见，看看是否可以在年底前完成该笔交易。“门都没有！”该经理人直截了当地回答，他说他从星期一开始就休假了，我们得到的消息日期似乎必须往后推；事实上，他打算连同星期四、星期五一起休。
我以潦草的字迹写了张纸条给保罗，并将纸条拿得高高的，让他可以看得见，“现在就谈如何？”保罗如此问那名经理人。
“要谈就快些。”他如此回答。
“我们20 分钟后到。”保罗提出这样的保证。
我们还剩下几分钟的时间可以喘息，但是这段时间不足以查出公司的负责此专案的业务代表是谁。很幸运地，在我们到达客户办公室，准备和对方进行协商时，他正在电话线上。
结果那个会议的气氛和谐又有效率。我将交易的所有细节全部再向对方报告一次，并将利益点分析给对方听，指明施乐已经很努力在符合他们公司的要求，最后以“我相信我们一定可以赢得该笔生意”作为结语。该经理人表明他很同意我们的说法，而且会在他度假归来后尽快签约。
抓住那个家伙的衣领，并咆哮道：“不行，一定要现在签！”这么做一点用也没有，所以我针对问题的症结再向对方解释一次，并且暗示对方如此具弹性的价格空间，总公司那边可能不会保留那么久。客户想一下后表示，他必须将这些数字再给几个人看过才可以，不过也很“仁慈”地改变了原有的计划，同意在圣诞节过后立刻就进行这件事。
现在，为了避免给客户我们老爱利用其慈悲心肠的印象，让我针对我的下一步计划做些解释。减如之前所说的，我总是做坏的打算。根据莫非定律所言，如果我抱着轻忽的心，很可能就错过圣诞佳节。如果该经理人的同僚之一在星期二和星期五不出现，那我们就玩完了。因此我告诉那名顾客，怀疑只会破坏圣诞夜的美好气氛而已，“何不今天就让每个人都过得快乐无比呢？”我如此问道，他说他会试试看。
“在圣诞节前夕，所有的佳宾？？”典礼进行到此时电话忽然响起，时间正好是9 点15 分，我们取得了那笔生意。那一年不仅有一个非常快乐的圣诞夜，而且克利夫兰还以单月900 万美元的销售业绩创下纪录。
第十二章 大整修——聘用、开除与茁壮有些教练说，他们有1/3 或一半的工作是在招募新兵。这不单只是担心球队会发生人员用尽、受伤、老化的退役。他们必须去发现最好的人才，并让他们征战每个沙汤。即使他们不愿意如此，竞争也会迫使他们不得不如此。我曾经告诉过读者，要常对业务代表提出疑问，现在，我也将对读者提出同样的问题。这个问题很简单：基于现在你对本书的了解，你认为对经理人与领导人来说，常萦绕在他们心头、英文P 字开头的重要字眼是什么？将你想到的所有答案都写在纸上。如果你的答案是“流程”
（Process），而此时如果你人正在办公室里，请站起来，将头伸出门外，左看看，再右看看，你就会看到正确答案。答案不是流程，而是“人”（people）。
除此之外没有其他的答案，运动竞技就是活生生的明证。教练可能是最佳激励者、组织者、策略家、工作分配者，但他最终还是必须为团队招募有才干、有勇气、愿意奉献自己的队员才行。培养才能虽是领导者的工作，但总要有成员等在那里接受栽培。早先我曾引用过凯瑟·史丹爵（ CaseyStengel）在60 年代初期，描述战绩奇差的纽约大都会队的名句：“这里到底有没有人会打球？”史丹爵是位很好的教练，他洞悉每位球员的能力限制，训练他们、恫吓他们、激励他们，因为他知道最后上战场冲锋陷阵、争输赢的还是这些球员。
我们经常花很多时间来处理流程，而这令我深感忧虑。只要有一位读者在合上本书时说道：“我知道了，我所需要的只是控制很严密的流程，再加上一些小修正、执行、可靠度、后续追踪，便准备就绪了。”那我就算搞砸了。没错，这些事情都很重要，非常重要，但是即使以上数点你全部做到了，还是只能在凡人堆里打滚，除非你找到了最优越的人。
在本章中我将告诉你如何做到这一点。
去除仓促的决定我在1988 上半年建立流程时，曾尝试着不更动克利夫兰区全部业务人员的阵容（注意我用“全部业务人员的阵容”的字眼）； 但是在那段期间还是有些变动。有位业务代表因为工作伦理上的小过失而被解聘，此外，我抽掉了另一位生产力不高者的聘书；还有些员工因为进办公室再吃早餐，和早退去打高尔夫的特权被取消而主动离职。不过就人事上而言，