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·使命陈述：
·顾客满意度： 你的小组如何让顾客满意？
流程： 你将如何经营事业计划？
——每天——每月——每季——活动—— 30/60/90 天预测·人力资源管理： 员工满意度——行动计划——职涯顾问——回馈——晋升·营运成果的关键策略：
——前五十名客户——新产品上市——训练——非使用者之开发、渗透·团队及个人成绩认同：
·工作品质：
小组中的每位成员都应该参与此营运计划之发展与完成。
敬谢法兰克·派斯特上面这份备忘录是我在圣诞节之前传出去的，目的是让我的经理能在新的一年刚开始就完成他们的计划。有些经理人会在读完这份备忘录之后，马上着手撰写一份计划，接着就举行小组会议，将任务分配完成，各自去执行分内的工作。这样做固然可以，但是最杰出的经理人会问他所有的业务人员：
“好了，现在我们要如何向克利夫兰交代呢？”他们会共同去拟定这份计划，而在共同拟定的过程中，他们也发展出“个人评估”的各项标准（最后会被用来评估他们自己），就像一份个人合约一样。不要把“营运计划”的观念想得太复杂，只要把它想成“缝棉被”一样，组成棉被的每块布，就是每名业务人员该负责的计划目标。我与业务代表在主管会谈中所做的，就是将这一床由经理人及业务代表共同缝好的棉被再度分解。我会评估这名业务代表的个人合约，根据之前的工作守则及该业务小组的营运计划，去评估该名业务在整体计划中所扮演的功能。有了如此客观的评断标准后，在“个人评估”
中，“沟通”才是件可行、可能的事。
一条不太难缝的棉被合约是一份单页或两页的简单文件，其中将达成团队计划个人必须做的事项，依重要性顺序列出。不过我所关切的不光只是写出要求，还要在“个人合约”中再进一步点明，要真正达成卓越的成就，他们必须付出哪些额外的努力。
了解我在做什么吗？
所有的权力和责任，都将从我身上转移到经理人身上，然后再到业务代表身上。业务代表是整个营运计划真正的撰写人，经理人则是负责协调、指导和调整方向，也是将整条棉被组合在一起的裁缝师。
实现这个流程的最好方式，就是让每一位经理和业务代表在拟定营运计划前，先了解成功真正的要求是什么，并且赞同它，这就是为什么我要深刻思考克利夫兰所有人必须共守的法则，并由每个小组各自发展其营运计划的原因。让每个人都认同你的作法是最重要的；假如你独断地由上而下强制订规定（尤其是当规定出乎他人意料之外时），就很难让别人心甘情愿地服从或热心地协助你；在另一方面，合约也将会鼓励认同感，因为每一个人都参与了它的制订过程。
为奖励团队合作，合约的标准内容必须由每个小组各自合作发展出来。
首先，经理人会说：“就整体销售而言，我们必须达成这项目标。但是，我们要如何去达到呢？接着我们又该如何做，才能将业绩再提高呢？你们都看过法兰克的备忘录了，我希望我们能打败其他各组，成为第一名。”
假如每份合约都是由小组成员自己订定，那么每个人就都必须将自己的能力考虑进去；假如一个小组定下全员都进入总裁俱乐部接受表扬的目标，那就表示每一个人都必须提升自己的贡献度，以超过基本计划额的20％～50％。我要每位小组成员做的就是先自问以下的问题：我们如何做？我自己如何做？假如每年小组有3 个人要每星期都打10 通电话，才刚好达成去年的业绩目标，那我们需不需要规定今年每一个人、每个星期都要打30 通电话，使工作量增加50％？还有，去年每个星期我们都做一次产品示范，今年我们是不是要增加为每星期两次？每个人都可以接受吗？同意或不同意？
前面所陈述的流程，不仅让每名成员协力发展他们的营运计划，更从此产生个人的评分卡。这种作法不是个一刀两断的切饼干机，它会使每项计划都反应出每一位成员的想法及看法；而借由自己拟订的过程，业务代表就不会老是回头后悔，然后抱怨这些目标根本就不真实。
没错，我知道只要不断施加压力就能将每一个人都推向前，而且，这种压力有它存在的必要。但是经理人的工作应该就是要诚实并确切地指导手下的业务代表，而不是只有单纯的压力，如此他们才可能创造出一项可能达成的目标。“总裁俱乐部”也许完全超乎一位全新销售人员的能力，但让他们试试也不错，只不过经理人必须为这名业务人员的无法履行合约，负起成败的责任。
经理人不再是无所事事的旁观者，他必须在计划开始执行之前，就确定目标计划是可行的，而我也确使每一位组员相信，我会在目标未达成后，当着他们的面指着目标计划问道：“为什么你们计划全组会员进入总裁俱乐部，却只有两个人合格？”
这会使得一切都无处可藏，没有借口。假如经理回答道：“他们订的业务目标太保守，才未能进入‘总裁俱乐部’！”那我的答复是：“你为什么会不知道？”
压力现在在经理人身上，他必须避免让部属将个人合约看成是一张不踏实的“个人梦想”列举清单。假如你希望某件事发生，最好全力以赴，它才会实现。
保持战果我会给读音诸君一份合约的范本，不过首先必须先做一点背景介绍。我们每个月都会回顾这些“合约”，并加以评分。你的事业周期也许不一样，所以不见得必须每个月回头检视，但是在施乐，由于我必须按月评估，因此每个月检视这些合约是合理的。
业务人员的评分是以1～5 分为基础，若一位业务人员持续得到3 分，就表示该业务人员可以将自己分内的工作做得不错；得1 分表示业务人员陷入困境；得5 分则表示突破业绩近在咫尺。
当我和业务人员进行主管面谈时，我会确定手中有每个人最新的评分纪录（以合约的达成度为基准），它能让我很快就弄清楚他们现在的情况。假如得低分的情形一直没有改善，例如从1 月到3 月都持续得低分，那我就必须了解原因。
“你的经理是否和你一起讨论过这个问题？”我也许会问。
“他说我必须对产品有更深一层的认识。”
“你做到了吗？”
“我想要做，但就是没有时间。”
“你有没有让你的经理知道你时间不够？”
“有啊！但是他叫我自己找时间。”
到此，我已经知道问题的症结所在，也知道如何去解决这问题。我该和这位经理谈谈了！
“你不能让这问题持续，你的业务人员需要接受相关产品的训练，而且现在就需要。”我也许会说。
“我知道，但是他挣扎了很久才勉强让自己的业绩浮上水平面，假如让他开始接受训练，他就会没有时间打电话创造业绩！”
“假如他不了解产品，那么他拜访客户的成功机率也不会太高。你最好现在就采取动作，因为现在将要进入年中了，而他却一直赶不上你的进度。”
你是否注意到，我并没有告诉这位经理应该怎么做！如果有必要，我或许会去找一位新的经理。身为经理人应该充分了解，何时是进入真实战场的好时机，并且必须判断为什么手下业务人员拚了老命，却始终站在原点，毫无起色。他应该花一些时间指导手下的业务人员，如何才能让客户拜访更有效率、成功机率更高。只要业绩情况改善，业务人员就会有时间，也许只是一个星期的某一个早上，去接受产品训练。
警告系统没有个人合约，主管面谈就会失去计论重心。而只要看眼合约，我就可以清楚了解业务人员有没有完成自己的工作；合约对我而言，更可以当成评估经理人表现的标准。
让我们来看一下合约的范本。
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