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那些计划文件完全被丢入抽屉的最底层。那将会腐败组织，同时使业务代表陷入毫无防卫能力的状况中。他只能依靠运气及原始本能走进市场去乱碰，没有策略、没有技术督导，也没有优先顺序。
如果做教练的101 招就只是：“用力跑、尽力投篮，而且不要犯满毕业。”
那他还能在篮球场上苟存多久？
如果你有个没有人监督的流程——丢掉它！
销售是一种因果MSLR 迫使业务代表将客户及各种假设摊在显微镜下。这原本是他们分内的事，但他们可能没有做，因为从来没有人如此要求。身为领导者，我所做的，也是你应该做的，就是问：
告诉我90 天之后将发生什么。
让我知道每位客户的状况，并且告诉我：你为每位客户做了什么？
每个客户的组织架构如何？
谁在做决策？
竞争太势如何？
你需要何种协助？
你如何击退柯达？
请记得，问这些问题时，应要求该名业务人员的经理在现场，因为这些经理才是原本应该问这些问题的人。进一步的参与不仅使你更了解业务代表及经理人，同时这也是对经理人的一种机会教育。
运用MSLR，我同时教育三个人：我自己、业务代表以及经理人。我们共同快速地扫描了市场，并且立刻看出什么事正在发生，什么事没有发生，以及什么事应该发生。
令人讶异的是，人们常会让自己生活在“如意算盘”的虚假象牙塔中；而MSLR 就是一种能使那些“死鸭子嘴硬”的人跌个大筋斗，然后认清现实的工具。请不断提醒自己，销售工作是种“因与果”的商业行为。没有因，就没有果；而我现在以MSLR 所进行的客户分析，就是要迫使业务代表了解因与果之间的关联到底是什么。
典型的MSLR 流程，其实就像翻开现实面一样，会有些丑陋。我有名业务代表在完成两个小时的MSLR 后，忧愁地对我说：“我想我有了一大堆工作要做，是吧？”我宁愿看到这种反应，也不愿看到自大及过度乐观所产生的错误自信。
其实业务人员也都知道自己不懂什么、欠缺什么，但是这个问题在经过MSLR 之后就不会维持太久。每个经过MSLR 洗礼后的业务代友，都会带着一份极详细的行动计划离开。“好了，你必须在10 天内知道竞争厂商的合约什么时候到期；而在30 天之内，我们希望这6 位客户都能来此听简报。”这佯说完并不是就此算了，然后一切再回复原来的模样。我会确使自己在90 天后再回来检验、跟催他们的行动。
如果你不想做跟催的动作，就不必劳烦运用MSLR 了。这就好像发现了一种治疗癌症的方法，但却从来不运用一样。
面对现实的工具有些时候，踉催的动作必须马上发生。例如有一次，某个业务代表因承受不了MSLR 的过程而心慌意乱，我不得不把原本的客户分析转变成工作生涯辅导。而由于在工作与个性中有太多空白无法衔接，使得问题最后发展成：
“这是不是适合你的工作？”这名业务代表在离开会议后，也不屈不挠地试着面对这个问题，但他很快就了解到，这样的工作实在是超过他的能力。几个星期后他回来找我，并且说：“法兰克，我试过但却没有办法。我想我应该开始找别的事做！”我告诉他，他的判断是正确的，而且应该花一整个月去寻找更合适的工作。
身为经理人及领导者，保护属下下去面对现实并不是在帮助他。MSLR 是一个很有用的“面对现实”工具，最终会使他们了解自己的真实处境。
但是有时候光“了解”是不够的，你还必须接受事实。有个手上握有几个大客户的业务代表，在分析客户后，终于“了解”他的表现其实远低于我认为他可以达到的，因为他有大客户。这样的结果他可能很难接受，因为他曾经加入“总裁俱乐部”几次，而且总是超越目标，赚取不少奖金。
MSLR 让我确定他其实是坐在金矿上，但却没有让金矿变成成堆的金条，只是做了一丁点开发而已。他并没有在客户（许多全国性的大客户）上做深入的开发，而这种开发的收益实在是显而易得的。我直接告诉他这个想法，虽然我知道自认是全区超级营业员的人不会轻易接受这个事实。
如果没有进行MSLR，我可能永远没有足够的资讯去做这样的判断。从书面报告来看，他的业务数字的确表现良好。但这就是书面报告的问题所在，你会失之偏颇地看待某一项数字，拿今年与去年做比较，或是拿不同的区域来比较，最后下了一个错误的结论。每一位依靠公文报告的主管都冒着相同的风险。
就像个外科大夫一样，你必须将手掌贴在病人的胸口，才能探知病情。
问该问的问题，处理该处理的事，即使必须请更资深的主管出面，也在所不惜。
“你怎么会不知道？它已经成为你的客户有好几个月了。让我们现在拿起电话来问他们。”千万不要这样做，它会迫使你的业务人员下不了台。我们的目的只是要使客户及业务人员发挥最高潜力。我很少会拉大嗓门说话，因为更有效的说法是：“你可以做得更好。”指出他可以做得更好的事实基础，再接着暗示（明示也无妨）道：“我在这里协助你。”如果你不具有这样的背景及技巧正确地评估情势，并协助这名业务代表，那他才该是经理，而不是你。
经过这样的谈话之后，如果你得到的回答是“我不能做得更好”，或者“我不需要你的协助”，身为主管的你就知道自己该做什么决定，或许改变势在必行。
以前述的那个状况为例，我就直接去拜访该名业务代表的客户。因为每当考虑到该市场区域的结构，我就觉得那样的业绩表现代表一定是哪里出了问题。会不会是市场太大？或是客户组合不对？还是我误估了潜力？
结果我发现，至少有三家客户——其中一家是个大型钢铁公司，对这名业务代表没有信心。他们虽然还不至于讨厌这名业务代表到希望他被炒鱿鱼的地步，但就是不喜欢和他做生意，而且他们对反映不满的意见也有些迟疑。
即便他的客户关系一直濒临挣扎边缘，但这几位客户够大，而且大到仅此三家就够让他舒服地过活。
再进一步观察后，我发现竞争者的机器在这两三年之后，竟然还在该名业务代表所负责的市场上——它们早就该消失了；同时我们该提升的产品，也没有做重大的提升。
大型客户是整个销售组织的基石，我们必须机警且积极地维持与他们的关系。我所提到的这名业务人员，是主要客户业务小组的主要客户业务代表（这是施乐特有的作风：分开大客户及小客户，避免将它们混在同一个组合里），我不会袖手旁观，也不会尽所有可能去提升这些大客户的业绩。
一旦我做了这样的调查，并且了解问题是发生在与客户的冲突后，我发现除了把他从主要客户组调走外，再也没有其他选择。我在赌一局？当然是了。他是“总裁俱乐部”的一员，在当时的克利夫兰可说是濒临绝种动物。
但是在6 个月内我向他解释原因，并将他调到另一个较小的客户组别里。
他不高兴这样的调动，并且写了一封长达27 页的抱怨信，状告到施乐最高总裁大卫·柯恩斯那里。不过我的决策依然受到肯定，而那个市场区域也开始蓬勃起来。到今天，它的业绩额已经是我初到克利夫兰时的两倍。
节省时间的工具在古老的时代，人们总是用柳木四处探测哪里有地下水，而MSLR 就像一根探测地下水的棍子，可以立刻指出在你鼻子底下的生意。更好的是，它还能够为你找出适合的人选，摆在适合的位置。
进行MSLR 一个月之内我所学到的，可能要辛苦地与业务人员经理人到市场上跑10 年才学得到。不过就像我先前所说的，而且我仍然必须特别强调：
没有别人能替代你去站在客户面前。事实上我在第四章也一直提到，在进行MSLR 的过程中，我仍保持与客户的接触，MSLR 与拜访客户不是鱼与熊掌的情况——你必须两件事都做。不过老实说，如果还是仅依赖与业务人员到市场上跑，我可能至今还无法对市场拥有同样深度与广度的了解。
身为领导者必须要能够看到整体的大情况，而且愈快愈好。面对客户，能让你�