按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
烦地传授、督导及教诲子女，喋喋不休地数落及处罚子女？？这些无非都只是想协助孩子能够成就他们自己的理想。
本书的目的就在阐述前面所说的道理。初抵克利夫兰，我就下定决心要协助那里的每个人成功。他们不该是失败者，我打算使他们美梦成真。在此过程中，我们有共同的欢乐，也创造出一个具强大磁场的工作环境，让每个人会在一大早就赶到办公室工作——那时候又有谁会想到别的地方去呢？这里已是个工作气氛如电流般激荡的地方！
我们做到了！打从第一天开始我就知道我们一定会做到。我会告诉你是如何做到的，但我也必须先警告你：这并不容易。你必须承担风险，而且可能产生错误，同时松懈怠情；以命令代替劝导，以及屈从于“照我说的做就对了”的不良心态，更会时时诱惑着你。
成为一名领导者是件苦差事，这也是为什么领导者不多的原因。坐在桌后颐指气使，或像个粗心大意的房东，自己的房子倒塌了，还会怪房客、怪白蚁，甚至怪国税局，他责怪每一个人，就是不会责怪自己疏忽，这样的主管的确是简单容易多了。
接着我将让各位知道，成为一名领导者必须投注大量的精力与时间，也许你们会因此吓得再不敢立志成为管理者。即便如此，我也觉得自己花了那么久的时间写这本书是值得的。我是个很有耐心的人，但对于一心只为名声及高薪而做事的人，就会变成毫无耐心，因为这种人会对他人的生活造成许多伤害，更别提处处掣肘组织的正常运作。
本书也将告诉你，像我这样做会有什么回馈。知道自己对别人的事业及其家人的生活有正面帮助，可能是世界上最能令人满足的事了。我在克利夫兰所做的就是如此，在那里工作的81 位同事，个个都成为卓尔不群的菁英。
或许有时候我会因负荷过重而暴躁不安，但我依然可以从他们的眼神中看出他们想说：“你做得公平而且正确。”我协助他们成长，也支持他们的家庭，更从中得到快乐。他们之中再没有人会满足于屈居第二，对于平庸式的管理也无法忍受。只要他们加入任何团队，一定会成为其中的磐石。
请读者诸君先打住，并回到上一段文章。找到最后一句话中的“团队”
两个字。它实实在在、充满战斗意味，也是我从不敢轻忽的两个字眼。在这本书中，你将会陆续读到不少有关“团队”及“团队合作”的理论及实务。
我一直是个运动迷，从报纸运动版上所学到的管理领导知识，远比来自商业书籍的多。对我而言，最兴奋的事莫过于每个星期天到足球场上，让自己的脑力天马行空地激荡，思考如何培养领导力、管理方式，及建立团队的技巧。
但是说来令人啼笑皆非，美国人虽然喜欢看团体性的运动，却怯于实际投入团体努力，超级明星、独行侠及独当一面的人，反倒一直是人们崇拜追求的偶像；说得难听一点，美国人实在不是好的团队合作伙伴。美国人也一直百思不解，为什么这一伙人每个星期七天都绞尽脑汁地一起工作？
团队合作才能让你赢得美式足球的超级杯，单靠一名教练或是四分卫是不可能的。然而为什么这样明白的道理却无法获得人们的青睐？似乎不该说是因为人们根本没有注意到这层道理，因为1993 年的超级杯大赛吸引了历史上最多的电视观众群。只不过电视上所呈现的那一场比赛画面，是鱼目混珠、不实在的；我们看不到开赛前在练习场地上，所有球员数百个小时的汗水努力，不断的战术演练，以及教练时而暴烈、时而缩水泄气，时而又像亲密的朋友般，运用各种方法将一群又高、又壮、又有才能的家伙，调教成一支更高、更壮、更有才能的团队。
哈，那么那个有着两千万美金手臂的四分卫又代表什么？还记得有1987年的旧金山四九人队吧？四分卫乔·蒙坦纳（Joe Montana）在辛辛那提队（Cincinnati）的25 码线上，离结束只剩两秒钟，而且他们落后对方6 分，他将球传入在达阵区的球员杰瑞·莱斯（Jerry Rice）手中，并赢得那场比赛。
成功不是奇迹这代表了什么？一个超级英雄就可以独撑大局吗？真的是我们该长大的时候了！类似的美国西部牛仔文化，确实给了美国人很多乐趣，但那只是神话。或许你可以将神话般的精神加入香芋这项产品卖给青少年，但是对于影印机、喷射机、微电脑、生化科技，或是任何你说得出的产品，我们需要的是实在，不是神话。而实在就是团队合作。
如果你要的就是这个，那你就选对书了。如果不是，你最好把这本书退回原来买的地方，或许还来得及退钱。接下来我将会传授各位有关团队合作的各项秘诀，我会很认真而且毫无保留地，否则就只是浪费你、我的时间。
错误的团队合作观念：一边是一个超级明星只手创造纪录，另一边是一群衰弱、平庸、散乱、无士气，只会拾破烂的懒队友；这个错误的观念必须从此深深埋在地底深处。那样并不是一个真正的团队，只是一个随时会发生不幸意外，而且迟早一定会发生意外的团队。
相信只要老牛仔掏出柯特点四五（Colt。45）手枪，射出六颗子弹，世界便会就此臣服，是最愚蠢、自我毁败的错误观念。事实上本书的产生就为了证明这个观点。1991 年9 月，《华尔街日报》（The Wall Street Journal）以头条刊载了一篇文章，内容叙述施乐克利夫兰区的销售部门如何起死回生。这篇文章一开头就简明扼要地列下克利夫兰原有的问题：士气低落、客源缩减、日本货入侵。其中并描述有些员工人心惶惶地怀疑，谁会接下最高层销售经理的职务。
荒野大镖客？
所有的问题已陷入迷宫了！但是，等一下！那个骑白马、戴着白帽的人是谁？他会大开杀戒或是被屠戮呢？日正当中，而法兰克·派斯特正策马入城门。
我被形容成一个“万能高手”、“牛仔经理”、“工作强人，让属下又爱又恨”的人。真不可思议！由于这篇“创意惊人”的报道，我收到了足足有两尺高的读者来信。有的人可以善意地看出字里行间的真义，并了解真正在克利夫兰发生的事；但是有些人则下了错误的结论，武断地认为我是荒野大镖客。有一位从未见过我、从未与我共事过、更从未询问过与我共事伙伴的施乐同仁，写信到总公司告了一状，因为她认为这件事让她及整个公司都陷入困窘不堪的情境。
这个经验给了我一项极有价值的教训：“成功”并不会替它自己说话。
以我为例子，《华尔街日报》虽然一片好意地报道我们反败为胜的事，但最后却依然被歪曲了。为什么？我想其中的道理就在于，人们总倾向将成功及失败的原因归诸于单一的个人。不论是成功或失败，我们总会这样认为：如果有成功的奇迹，一定来自好人的努力，而坏人总是破坏每件事。
《华尔街日报》的记者认为我一定是个10 英尺高的超人，而且不是真的拥有什么点石成金的绝技，只是靠着踩在别人身上，才使任务完成。
他错了！我没有这佯做，而且永远也不会这样做！
如果只靠踩着别人，牺牲别人，那任务永远不会完成。在克利夫兰发生的一切证明这一点。那时该销售区已经失去了重心及凝聚力，大家都不抱什么希望；当员工陷入低潮，没有人会出面负责恳谈、或是拉他一把。领导统御的功能完全丧失，全然没有传授与激励这回事。
初到克利夫兰时，我察觉到每个人的脸上都挂着“失败者”这几个字，而他们似乎也接受这样的字眼。在他们的想法里，克利夫兰已经是个大黑洞，是座大坟场，他们被缠在最底部已经无能为力。当时我并没有想要做一个奇迹创造者，我只是跳进这个大黑洞，让每个人相信我们会像支团队一样一步步地往上爬，并且一次一铲土地填进洞里——最后将黑洞堆成大山。
客户至上本书会逐步引导读者经历我运用各项手法的过程，其中有些章节是讨论领导、沟通、激励、建立团队合作，以及种种有关管理及销售的细节，文中还会交织叙述”克利夫兰成功史”的各种情节、故事。我给各位安排了特区的前排的位置，让你可以详细观赏；在我们启动强力新产品专案时，在我们进行每月业务简报时，甚或当