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是什么在同一时间改变了？
如果我用辞太过诗意，请见谅，但请让我为你一一道来：
1。远景2。期望3。信任4。结果（失败或成功）5。承诺、坚持6。气氛将这6 项做成一张成绩单，并且在1～10 之间给自己打分数。那晚我们由度假区回家时，我给克利夫兰打了如下的分数：远景及期待有7 分（这或许有点过高）；气氛是6 分；而其余3 项则各4 分。
这些分数都不及格，因为每一项都必须是10 分才能过关。永远不要为任何不足的事感到满意。当10 分出现时，追求11 分。
萝卜与木棍，束缚与牛仔裤“卖十关子”——让人期待接下来会有什么，是一门值得探讨的艺术。
在本书至今的过程中，我也对读者们卖了好几次关子：我承诺稍后要谈一下有关给客户的企划书、施乐的工作伦理及行动矫正方案，还有感恩认同大会。
我会信守我的承诺，但时机还未到。
有关上一段文章所提到的公司“远足”，我想要在这里做一点最后评论：
它真的是“卖个关子”——让所有人期待。到度假区去旅游，最终成为克利夫兰的一个传统，我们后来还去了三四次。
或许你会觉得我把那一次旅游的重要性小题大作了，因为1988 年的3月到7 月，我们还是必须继续付出相当多的努力，甚至许多参加那一次狂欢的人，最终也没有跟上我们的前进脚步。但是，那次的出游的确达成了几个有益的目的。第一，一个原本派系倾轧、士气低落、动摇不定的组织，终于有机会能够心手结合；或许这句话在最近已经被滥用，但“心手相连”仍具相当意义，而且非常重要。其次，身为领导者的我向他们显示了，未来不会只有鞭打的木棍而没有悬在眼前的萝卜；第一次的旅游已经让他们尝到了萝卜的味道，虽然只有一小口。第三，他们有机会看到赤裸裸的我——当然我不是脱得精光。脱掉沉重的西装，换上轻便的牛仔裤及毛衣，对增进彼此的了解有帮助。我不是提倡穿得随便才能成功，而是我认为让属下看到你轻便、自然的一面，对增进彼此的工作关系有相当的帮助。
我不想自欺欺人地说，同时做属下的朋友及领导者是很简单的工作。然而事实上，它还是可以做得到。领导者及朋友，嗯，相当不错。不过，领导的角色永远要摆在前面。就像当父母亲一样，你必须先扮演好坚强、有责任、有爱心的父母，才能去当孩子的朋友。
或许我不该在这方面再多做阐述，因为我也无法很明白地说清楚，该如何在两个互相矛盾的角色扮演中协调一致。这是人类无法做好的诸多事情中的一件。并不是每个人都会是好父母，因为要对小孩子态度强硬地说不可以、随时紧迫盯人，有时候非常难。在工作上，主管可以交到好朋友，经常教育部属，关怀部属，但一旦需要狠下心去宣布不好的消息时，我们也常会像窒息般说不出话。身为领导者就必须担起这种责任。即使那有时意味着会因而树起一道阻碍友谊的墙。这是领导工作的危险之一。“你又是如何做的？”
我真怕你这样问起。不过坦诚告诉你，我常用的办法是自我检验。我经常问自己：“我会不会让私人情感阻碍了合理的商业决策？”“我是不是太接近某人？”“我是不是想做烂好人，而不愿意告诉某人他并没有尽责？”如果这些答案是“是”，我就会立即要求自己戴上工作的“面具”去工作，改正这些缺失。简单地问自己这些问题，帮了我不少忙。
领导者必须能调和组织及个人的利益，他必须是个诚正的中间人。只要你公平、诚实，领导就不是一件做不到的事。一个好的居中调和人，应能提供咨询辅导及远景，并能在冲突产生时提出替代方案，他会避免“不是你死就是我活”的状况发生。
身为一名主管，我总是随时准备好要告诉上级，那些错误的政策并不符合施乐提供服务的宗旨。如果施乐接受我的建议，我就继续做；如果不接受，我宁愿选择不再为它工作。同样的，如果部属是对的，我们会为他们争取；而当他们不对时，我会要求他们努力去找出适应的方法。
居中协调的功能，使得领导的功能更深具意义。没有居中协调者，公司及员工间就会只是个杀戮战场，也是一个没有领导功能的组织。我不介意被当成三明治般地夹在中间。把我夹在中间吧！我喜欢。
居中协调早期在克利夫兰，曾有个案例是我的上司想要开除一名纯从自我角度出发，过于自我导向但却积极的年轻业务代表，不过我却觉得他并没有那样坏。
这名年轻业务代表的销售数字正稳定地成长，虽然刚开始他并不是一个“团队型”的人，但是他的经理正运用我引进的教导及信任技术，逐步引导他步上正轨。我认为他极具潜力，因而我向上级报告，我们不能失去这样具天赋的年轻人，同时我将亲自协助他自律并遵守流程。要上司同意这项要求并不容易，不过老板最后还是同意让我一试。
我直接去找这名业务代表，老实告诉他发生了什么状况：他正处在被炒鱿鱼的边缘。选择继续沉溺或奋力游开，决定权在他自己手上，而且其中无处可逃。我也点明了已经替他说情，同时要他知道（而且我直说）我替他担了极大的风险。虽然直话直说可能伤了他，但我认为这样做是值得的，直说可以让他听到正确的消息。“你最好不要让我失望。”我说。
这就是居中协调，同时它也是经过事前运筹帷幄的动作。我知道如果不加思索告诉那名年轻人，总部要他走路，他可能一怒之下就不干了。反之，我告诉他，他欠我一次人情，我拿了一张“欠条”给他。这就是典型的“要不/要不”：要不追求成功，要不就对我失信。
到今日，每个客户都抢着要这个年轻业务代表，因为每个人都喜欢他。
他现在已是个稳固的杰出表现者，同时也是其他员工的模范。他为施乐赚钱、为他的经理赚钱，甚至为那个想要开除他的主管赚钱。
到克利夫兰的第一天，我也用别的方式扮演了类似的调和者角色。在我声明会挑战任何想离职的优秀业务代表或经理人的第一次会议之后，就立刻面临挑战。
一位经理人将我拉到一旁说，他的业务代表布莱恩·华许（Brian Walsh）情绪低落并计划着要辞职。他向我保证布莱恩是名好业务代表，值得挽回。
我要他在本周稍晚安排一次会面，我亲自跟他谈。
“最好是现在就谈，”他说：“要不然布莱恩就走了。”
与属下面谈并不是我原本的计划，我要做的第一件事是到市场上拜访客户，但事况紧急，唯有拨出半小时和布莱恩会谈。他那时的情绪沉到谷底，对克利夫兰也提出极为客观的问题，我要求他给我机会去解决问题。“我并不了解你，”我说，“但你的经理人认为你是个好工作伙伴。我相信他所说的，而我需要像你这般的好人才留下来。”那时他大约20 出头，而施乐也是他大学毕业后的第一份工作。
“我知道你目前挫折感十足，”我说，“我也是一样。不过我认为没有任何一个人应该在快失败时放弃。你一直身在一个失败的团队中，所以即便是像你这样优秀的人，也还是失败者。在没有获取胜利之前，你没有放弃的权利。”
布莱恩留了下来。最后，他获胜了。
示范与陈述这一章已所剩不多，所以也没有多少空间可以用来告诉读者，在克利夫兰的前6 个月发生的那些值得一提的事。
不过再怎样我也不会忘记要告诉读者这个原则：明白地告诉他的部属，你将为他们提供什么支援。明明白白，绝不要含糊以对。
期望是一条双向道，要求也应是互相的。你应该已经明白地告诉属下员工，你的期望是什么，不是吗？如果不是，请在今天而且在这个小时内就告诉他们。下一步是在一张可以传送给每人的纸或是每个人都可以看到的投影片上，载明他们可以期待你什么、要求你什么。
下列是我曾使用过的：
你可以期待法兰克做什么？
每天五个以上的客户拜访（当面/电话）每周两次到三次的主管面谈时间1审阅行动计划参与前五十大客户服务参与办公室活动工作伦理门永远敝开要求经理人负责——工作发展、职涯咨询、客源开发工作