按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
动起来业务行动力的水平高低，也是个很好的观察工具，它会让你察觉到：“到底发生了什么事？”受挫的人通常会不想活动，退缩躲在角落舔舐伤口；而胜利的人则是兴奋得动力十足，四处寻求业务机会。就业务销售而言，“接触顾客”的活动就是活生生的血源。如果你是其他行业的主管（我这本书也不单只是给业务销售人员看的）问问自己你那一行业的血源动力到底是什么。只要找出这个血源，你就会知道每天该做些什么事，以保持门庭若市。
激发行动力的第一法则是，评量目前的行动状况与应达到的行动状况（财务及销售目标）之间的落差百分比，然后将这个百分比数字乘以二。举例来说，如果销售目标落后10％，则最少心须要增加10％的行动才能达到目标；不过你最好计划将行动力提升20％，不仅以策安全同时也有超越目标的机会。
这样听起来是不是不合常理？不会！如果我每星期拜访10 位客户，就算再多拜访两位也死不了人。将这个观念扩散到全体组织内，额外的行动努力将会产生相当大的影响。
“少”绝对不会变成“多”！而“多”会变成“更多”！销售团队愈“多”
次接触到顾客，“更多”的事情就会发生：“领先”开始成形，业务代表愈加熟悉当地市场，也会更有效率地展示商品；最后，成功会导致更多的成功。
这谈不上是什么“巫毒”教的魔法，它只是一般常识。
再进一步说，你必须要求手下的“超级营业员”或是“最佳女主角”，做得更多。除了多打两通电话外，要求他们再多打个三通或四通。之前的表情已经证明他们能够胜任，所以让这些优秀人才明确知道你必须依赖他们，才能有额外、超越巅峰的动力，并且告诉他们，你有多感谢他们的额外努力。
如果行动力的好坏起伏不定，表示你的部属像个等待野鸭的猎人，在寒风中颤抖着盲目等待，不知道下一只野鸭什么时候会飞过来——他们原本该到市场上去积极行动的。起伏不定的循环将会严重伤害你的业务量。起伏不定的行动力也可能肇因于过度依赖不定期的奖励方案，刺激业务代表们去做短期冲刺，使他们获取高额奖金，并达成年中目标，将使得业务代表有“努力做三笔，不如狠捞一票”的观念。因此你必须设定一个最低要求的行动水准，而不必考虑其诱因。如果活动状况在有额外奖金的时候突然升高，之后又掉了下来，你就必须考虑将之调高到一个较为实际的水准。
休息区的闲言闲语仔细聆听周遭的闲聊，听听经理人和业务代表都在谈些什么？如果是太多对客户的抱怨，我就会开始担忧。当一名业务代表遇上了麻烦，他最爱的合理借口会是：“客户就是爱他们现在的理光牌（Ricoh）？？客户就是爱他们现在的佳能牌（Canon）？？”其实这些话背后的真正含意是：“我找不到办法去谈下这个客户，我投降了。”老实说，谈不成生意与客户对竞争品牌是否满意通常只会有一点点关系，甚至是毫无关联。
有良好求胜意志的人是不会谈到困难的，他们只会想到机会。如果我对击败理光牌或佳能牌全无信心，则我会积极与经理人及业务代表谋求对策，“你想这样的方法是不是有效？”，或是“那这个方法？？”。我将会每个礼拜都到客户那里，直到击败它们为止。
就像在棒球场上一样，沉默、阴暗的球员更衣室或休息区，代表那支球队正面临麻烦，而一个办公室如果陷入坐困愁城的境地，就会有大麻烦；是否决心反败为胜，关掉“坐而言”的声浪，并将之转变成“起而行”的动作，端视身为经理人及领导者的你如何决定。最快的矫正方式是从自己开始做起，并确定自己完完全全专注在“制造成功”！这并不意味着必须将那些垂头丧气、怀忧丧志的人炒鱿鱼，相反的，是要将他们的求胜意志重新炒起来。
下次当你再听到诸如“客户喜欢他的理光牌”的话时，你应该立即反应说：
“我们现在就去找他，并且问他为什么。然后我们就知道我们到底面对什么样的对手！”
没有人能瞎子摸象地做业务。在竞争的市场环境中，你必须追踪你的竞争者。如果一名业务人员不知道，而且不在乎竞争者在做些什么，那么竞争者对他做了些什么，他将无法知道，也无从在意。
如果你怀疑属下不熟悉竞争者的产品，你可能更该想想，这些人是不是经常到市场上去跑业务？因为所有竞争者的产品都在市场上。在影印机市场，尤其是80 年代，即使是个最懒的业务人员都会经常遇上竞争者的产品。
因此，多观察市场状况，是让业务人员熟悉竞争产品的最佳机会。
对竞争产品无法如同对自身产品般了解的业务人员，可能已经很鸵鸟地认为“不知道的事就不会伤害他”，他们只会“怀疑”竞争者已经生产出特定的产品而不能挺身同去了解竞争态势，并把业绩不好做归因于此。这是自我保护的鸵鸟，所以你不能让他们这样做。我的解决之道是定期对业务人员考试，以测验他们对竞争者的了解。我通常会在某次会议结束前，对业务人员发出有关竞争者的六道选择题。我并不是想要打某个人的分数，然后小题大做地对不及格的人训斥一番，但是如果对竞争者的整体了解滑落，我就会告诉他们，该是好好克竞争者资料的时候了！
不要害怕犯下错误——但仅限一次。当相同的错误一而再、再面三地重复时，可以肯定组织内一定有些什么事取代了“胜利成功”的重要地位。
我们每个人都是“尝试错误”的动物，唯有经由失败的教训，我们才能学会最鲜明的经验。失败固然令人难受，但只要你不被失败击溃，失败就不致成为致命伤；而事实上，我们还可以更进一步地创造出回馈系统，使得失败的经验成为正面回馈。
你的超级营业员可能有时候会冲过头而导致失败，不过不要因此阻止他们的直觉与冲劲，但是要要求他们将失败经验转换成下次成功的基石。
没有消息就是坏消息没有消息就是好消息，对吗？不对！
如果我听不到一点客户的讯息，则势必有件极为错误的事已经发生。没有客户讯息，很可能是业务人员并未与客户建立起合适的互动关系，使得客户真诚地回馈市场讯息给我们。
如果我是客户，而且不喜欢这名业务代表，不喜欢他的产品，或是他的组织，我会做的就是将他们摒除在外。谁管那么多呢？下次购买时，我就会买别家的！
身为一名业务人员，我要去“取悦”我的客户。那是我最常用的字眼——“取悦”。
沉默的客户，就不是个快乐、被取悦的客户。被取悦的客户会说话。
你会经常听到他们，即使有时候可能是批评而不是赞赏。他们的期望可能会非常的高，以致于一点点小差错都可能让他们极端失望。
没有消息就是坏消息。
马的直觉好了，读者若已经照着前述的检查表行动了，却感觉求胜意志低落，那接下来该怎么办？
检查你自己。
公司组织也许是由许多穿着“法兰绒衬衫”及“白领子”的分子组成，但这些人可不是一般叫卖成衣的商人，他们更像是敏感的马。这些马会很敏锐地感受到，他的骑士什么时候感到紧张、不确定。如果你并没有求胜的意志，你的马儿立刻就会感受到，此时不论你用鞭打、刺踢，或用棍子打它，可能都帮不上忙。
恐吓、畏缩，以及炒鱿鱼的威胁可能会有短期的效果，但是如此作风的“慌张大镖客”，最后可能会把子弹射到自己的脚。不过很奇怪的是，我自己却因为这种“慌张大镖客”的声名而获益。克利夫兰的人早就听说我是个如何慌张鲁钝的人，因此每个人心里都已经有最坏的打算，相信我上任之后一定会来个人事大调整。但是我并未企图去遣散任何人，相反的，特意经由不做任何人事上的调动，我要看看自己能不能创造出一种流程，可以成功地运用在现存的工作团队，一个在先前的管理方式下失败的团队。
如果我能，而事后也确实做到了，我就会知道问题并不在那些人身上。
问题在流程上。
我的假设是：如果有正确的流程及正确的领导，同样的这群人也能够胜利。我的责任就是提供这两样东�