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图5 日本长期信贷银行的发展历程
日本政府接管该银行后，进行了全面的重组（见图6），主要内容包括：
图6 重组图示
注：*高盛担任LTCB的财务顾问
1．公司重组
（1）大规模裁减雇员，削减成本。目标裁员40％；降低人工成本50％；降低运营成本40％。
（2）完全撤出海外业务。
（3）整合业务部门，例如使网点的分布更加合理化。
（4）处理资产，主要是那些雇员福利性的资产。
（5）重新审查附属公司的经营状况，出售那些不必要的附属公司。
2．业务重组
（1）建立业务审查委员会，由银行董事会成员、高层管理人员和4名外部董事组成，专门负责审查、保证管理及决策过程的透明度和正确性。
（2）为每一业务部门制定运行的规章制度。
3．不良资产的清理和政府注资
（1）金融重组委员会确定约万亿日元不良资产不适合由LTCB继 续持有，需分步转移至RCC。计划在结束国有化之前，完成全部万亿不良资产的转移。
（2）政府注入万亿日元，以交换万亿的不良资产，同时核销所有账面股东权益。
1999年2月，以美国Ripplewood集团为主的国际财团共同投资组建LTCB合伙公司。
LTCB合伙公司与LTCB、RCC和DIC签订股权出售协议。根据协议，LTCB合伙公司出资10亿日元收购所有现有的约24亿股普通股，1 200亿日元购买3亿股新发行的普通股，每股定价400日元，加权平均收购价约每股45日元。DIC继续持有7 450万股A类优先股。同时，日本政府通过RCC出资2 400亿日元，以每股400日元的价格购买6亿股新发行的B类优先股。这些优先股可以在未来转换为普通股。
政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（6）
交易完成后的股权结构如图7所示。
图7 交易完成后的股权结构
作为获得政府新注资的条件，LTCB必须提交并实施振兴计划，并定期向金融重组委员会报告进展情况。上述交易完成后，LTCB更名为新生银行。
在国际投资财团的管理下，新生银行继续完善公司的管理。
新生银行首先改组了公司组织结构，改善了公司治理结构。新的银行组织结构如图8所示。
同时加大改革薪酬制度的力度，具体如下：
1．雇员收入一般由基本工资、奖金和股票三部分组成。
2．股票激励计划。
图8 新生银行新的银行组织结构
（1）雇员可以设立公司股票账户，用于投资公司的股票。
（2）每月从工资中扣除5万日元转入账户，从市场上以市场价格购买公司股票，作为激励，公司免费提供额外5％的股票。
（3）雇员可以随时出售账户内超过1 000股以外的股票并提现。
（4）公司计划将部分公开发行上市的股票出售给员工股票账户。
3．股票期权计划正在制定之中，中国证监会曾计划在2005年12月31日之前推出《上市公司股权激励规范意见》。
经过几年的努力，新生银行资产质量得到改善，经营状况也不断好转，如表7所示。
表7 财务状况的改善
2001 2002 2003
净利润（亿日元） 354 612 530
股东权益（亿日元） 5 828 6 235 6 798
总资产（亿日元） 94 857 80 696 67 069
资本充足率（％）
核心资本充足率（％） NA
资产回报率（％）
资本回报率（％）
资料来源：公司年报
2004年2月19日，新生银行通过国内和国际机构投资者配售，重新在东京证券交易所上市，发行价每股525日元，全部为LTCB合伙公司的财团投资人出售老股兑现，发股总股数亿股，总融资额2 300亿日元，超额认购倍数达23倍，上市当日股价上涨58％，收盘报827日元。
日本长期信贷银行从坏账累累濒临倒闭到蜕变为新生银行，是日本政府金融重组迄今为止最成功的案例，而投资者也最终从该项投资项目中获得了极为丰厚的回报，如图9和图10所示。
图9 亿股通过IPO套现实现52％的内部回报率
资料来源：新生银行招股书
图10 剩余亿股还有更大的升值空间
资料来源：新生银行招股书
市场化的管理体制
新加坡政府通过淡马锡投资公司和MND控股公司间接持有新加坡发展银行27％的股权，如图11所示。
图11 新加坡政府持有新加坡发展银行27％的股份
资料来源：2002年公司年报
表8为新加坡发展银行的前十大股东。
表8 前十大股东
排 名 机 构 持股数（百万股） 占百分比（％）
1 DBS信托公司*
2 Raffle信托公司
3 MND控股公司
4 淡马锡投资公司
5 汇丰新加坡信托公司
6 花旗新加坡信托公司
7 DB新加坡信托公司
8 UOB信托公司
9 摩根士丹利亚洲证券
10 DBS Vickers证券
合计 1
注：* 信托公司为公共股东持股的代理机构
14名董事会成员中有4名具有政府背景，他们是丹那巴南、霍兆华、李金富和王文辉。3名为执行董事，他们是丹那巴南、戴国良和黄钢成，其余均为非执行董事。
4名政府代表参与了各专门委员会，如表9所示。
表9 董事会成员参与各专门委员会情况
董事会 审计委员会 董事局风险管理委员会 薪酬委员会 执行委员会 提名委员会 管理委员会 任职的政府 。 想看书来
政府参股控股商业银行治理的国际经验与启示（7）
机构/公司
丹那巴南1、2 ？ ？ ？ ？ 淡马锡投资公司（由财政部拥有）
戴国良2 ？ ？ ？
陈天立 ？ ？ ？ ？ ？
霍兆华1 ？ ？ ？ ？ 陆路交通局
Gail D。 Foster ？ ？
柯宗盛 ？
李金富1 ？ ？ 健康局
Narayana Murthy ？
梁振英 ？ ？ ？
续表
董事会 审计委员会 董事局风险管理委员会 薪酬委员会 执行委员会 提名委员会 管理委员会 任职的政府
机构/公司
王文辉1 ？ ？ ？ 交通部
John A。 Ross ？ ？
邓立平 ？ ？ ？
黄钢成2 ？ ？
杨林丰 ？ ？ ？
Eric Ang ？
Steve Ingram ？
Rajau Raju ？
张启昌 ？
刘清发 ？
王开源 ？
注：1。 政府代表；2。 执行董事
政府通过董事会及各管理委员会对新加坡发展银行施加影响，如图12、图13和表10所示。
图12 参与除管理委员会以外的所有委员会人员
表10 董事会及各委员会职责
董 事 会 审计委员会 董事局风险管理委员会
● DBS的战略计划及其结 果的监督
● 年度预算
● 战略性收购
● 融资行为
● 所有其他可能对DBS的声誉和地位产生影响的决定 ● 审查将提交到董事会的财务报表
● 会同外部审计师审查审计计划，评估内部会计控制系统和外部审计师报告系统
● 任命外部审计师
● 审查成本控制，外部审计师的独立性和公正性
● 由董事会同意的其他职能 ● 协助董事会审查风险政策
● 审批对外授权作出有风险性的决定
● 定期审查资产组合的风险状况
● 由董事会同意的其他职能
续表
薪酬委员会 提名委员会 执行委员会
● 审批薪酬制度，包括管理层的股票期权和基于表现的股票奖励
● 审批颁发给全体员工的现金奖励，股票期权和基于表现的股票奖励
● 监督管理层的变更 确认和审批由董事会提名的以下 人员：
● 董事会新成员
● 执行委员会、薪酬委员会、审计委员会、风险管理委员会的成员
● 首席执行官、副首席执行官、总裁和财务总监 ● 被授权执行董事会的所有权力，除那些必须由董事会依据法律才能执行，以及银行明确表示保留由自身行使的权力
注：*无任何政府代表
图13 管理委员会组织结构
与绩效挂钩的薪酬制度是新加坡发展银行激励制度的核心。淡马锡和MND控股公司没有直接为管理层制定明确的经营指标。董事会和薪酬委员会通过制定与绩效�