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到目前为止，我们只能推测互联网对销售的影响。但是影响是必然的。在美国汽车市场，这种影响已经出现，而且发展得很快。众所周知，妻子决定不购买什么样的汽车。因此，她实际上是决定购买什么车的人。但是，妻子不喜欢到汽车经销商的店里去买车，这也是众所周知的。因此，当夫妇俩去经销商的店里时，买车的人似乎是丈夫，但实际做出决定的人却是妻子。现在妻子在互联网的帮助下就能执行实际的买车操作，而经销商越来越多地只是发挥“车辆出口”的作用。因此，汽车制造业需要将互联网发展成为它的销售渠道。据说，通用汽车已经开始这么做了。但是，这意味着要放弃传统的汽车经销商吗？
第3章变革的引导者（4）
“放弃什么内容”和“放弃什么方式”需要有系统地进行。否则，由于放弃从来都不是“受欢迎”的政策，因此人们总是会推迟实施“放弃”。
以下举例说明如何成功地组织放弃政策。在一个规模相当大的、在大多数发达国家中提供外包服务的公司里，在每个月的第一个星期一的上午，各级管理人员，从最高管理层到每个部门的主管，都要分别召开放弃会议。每一次会议讨论一个议题，如第一次讨论一项业务，第二次讨论有公司业务分布的一个地区，第三次讨论某项业务的组织方式，依此类推。该公司采用这种方式一年内就可以完全掌握自身的情况，包括人事政策。在这一年内，公司就有可能就业务的“内容”做出三四项决策，而有关开展业务的“方法”的决策可能是“内容”的两倍。同时，这些会议每年都会就公司要做的新项目诞生出3～5个点子。每个月，各级管理人员都会收到一份报告，内容涉及这些有关在哪些方面会发生变化的决策，包括准备放弃的内容、准备放弃的某种做事的方式和准备上马的新项目等。各级管理人员每年分两次汇报这些会议后实际发生的状况、已经采取的措施和结果。由于该公司是在*年前首次开始实施有组织的放弃政策的，因此现在它的规模已经是以前的4倍多了（在考虑了通货膨胀因素后）。这个成绩的取得，至少有一半要归功于它采取的系统化的放弃政策。
有组织地改进
变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进（即日本人所谓的“改善”（kaizen））。
无论企业在其内部和外部从事什么活动，包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等，都需要系统化地和持续不断地对它们实施改进措施。同时，企业每年都需要为这种改进预先规定好一个比率：根据日本人的经验，每年改进3％在大多数方面是符合实际的并可以实现的。
然而，要做到持续不断地改进，组织需要做出重大决策。在某个方面，“绩效”是哪些因素构成的？如果要提高绩效，即实施持续不断的改进措施的目的，我们需要明确地规定“绩效”的含义。例如，产品的复杂程度和难度越高，退货率也越高。要将成品的退货率从40％降低到35％，企业需要明显地大幅度改进产品。但是在大多数其他领域，决策的过程绝不是那么简单。什么是产品的“质量”？什么样的质量是生产企业认定的质量？什么样的质量只能由客户来认定？在服务行业，对绩效的定义更加困难。
如：一家大型商业银行确定，提高分行绩效的办法是提供新的和更高级的金融“产品”，例如销售国库券或提供处理债券的建议。为了研究客户需要的金融产品、开发产品和培训提供产品的分行工作人员，这家银行投入了大量时间和金钱。但是，当银行在分行推出新产品时，客户却很快就流失掉了。直到这时，银行才发现，对于客户来说，他们只要求在办理常规业务时排队等待的时间不要太长，这样才能体现出分行的绩效。客户认为，额外的“产品”非常有价值，但是他们只是偶尔才需要这些产品。银行的解决方案是，将分行的柜台出纳人员集中在一起，提供简单的、重复性强的常规业务，这些业务既不需要复杂的技能，也不需要花费太长的时间。新推出的金融业务由不同部门的人负责，他们使用不同的办公桌，桌子上有醒目的标记，列出具体的产品项目。在实施这些措施后，传统业务和新业务的业务量双双大幅增加。但是由于该银行没有进行“试点”，即在一两个分行试着推行改进措施，因此银行浪费了几乎两年的时间和大量资金。
第3章变革的引导者（5）
通过在各方面持续不断地实施改进措施，组织最终可以转变操作方式。这些措施带来产品的创新，带来服务的创新，带来新的流程，带来新的业务。持续不断地改进最终带来根本性的变革。
挖掘成功经验
变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。“月报”的发明和在大多数商业组织中得到应用只有七八十年的历史。现在，它实际上已经成为一项日常和标准的工作内容，各处都能见到它的身影。在月报的第一页上几乎无一例外地留出一个区域，列出没有达到预期效果的项目或支出超过预算的项目。它关注的是问题。在每月一次的运营委员会会议上只讨论月报中列出的问题，而在所有企业和其他组织中，运营委员会会议实际上也已经成为日常和标准的工作内容。我们不能忽视问题的存在。严重的问题要谨慎对待。但对于变革的引导者来说，企业必须关注机会。他们必须扼杀问题滋生的土壤，创造机会生存的环境。这在程序上需要发生微小的基本变化：给月报增加一个“第一页”，即在提出问题的页面前加一页。在这一页上要注明超过预期效果的项目，如销售、收入、利润或数量。在新增加的第一页上占用的时间要与过去在提出问题的页面上花的时间一样多。一些能够成功引导变革的组织通常利用整个上午或一整天的时间先讨论机会，然后在第二天再讨论问题。为了抓住机会，成功的变革引导者会提供足够的人力资源。方法是这样的：在月报的一页上列出机会，然后在另一页上列出组织中有优异表现和有才干的人员。最后选派最能干和表现最突出的人处理最好的机会。这说明，挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。
日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。该公司通过系统化地挖掘一个又一个大大小小的成功经历，发展成为在许多领域都居于世界领先地位的公司。索尼的消费类电子产品引导着世界潮流，而且闻名于世，可这些产品却是源自一个并非由索尼发明的产品：磁带录音机。索尼公司利用自己以磁带录音机为基础成功发展起来的一款产品设计另一款产品，然后再在这个成功产品的基础上开发另一款产品，依此类推。每一步都不是一大步。在所有的产品中并非每一种产品都取得了成功。但是，通过挖掘以往的成功经验，每一款新产品都具有极低的风险，因此即使某一种产品没有取得成功，也不会影响大局。大部分成功的产品足以帮助索尼成为世界上最大和自始至终最成功的企业之一。另一个例子是美国通用电气公司的医疗电子集团。在这个竞争非常激烈的领域，该公司不仅成为最大和最成功的制造企业，而且还成为变革的引导者。它显然是挖掘了自己的成功经验，并在前一款成功产品的基础上发展另一款产品。前一款产品与后一款产品之间的变化相当小，而就是因为这样小的差别，医生或医院却看到产品在性能上得到了相当大的改进。
在持续不断的改进的过程中，成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。
创造变革
变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则，即创造变革的原则。
第3章变革的引导者（6）
这是人们现在最重视的问题。然而，它却不是最重要的一个问题，对于许多企业来说，有组织地放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效。如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。
但是，要成为成功的变革引导者，企业还需要遵循系统化创新的原则。主要原因不是变革的引导者需要创新（虽然他们确实需要创新），而是系统化创新的原则能帮助组织形成变革�