按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
但是，企业联盟还不够完美，它仍旧是以权力为基础。无论是通用汽车以及杜兰特在1915～1920年之间并购的独立的小型零部件制造企业，还是西尔斯·罗巴克、马莎百货或丰田公司，它们的中心企业在经济上都拥有无法抗拒的权力。企业联盟的基础不是平等的合作关系，而是供应商的依附关系。
然而，经济链中越来越多地出现了真正的合作伙伴的身影，他们拥有平等的权力，真正具有独立性，比如医药公司与大学的生物系之间的合作关系、第二次世界大战后美国企业到日本开办的合资企业、今天的化学公司、医药公司与遗传学、分子生物学或医疗电子学公司结成的合作关系。这些拥有最新技术的公司规模非常小，而且大多资金匮乏，但它们拥有独立的技术。因此，在技术上，它们是拥有绝对谈判资本的合作伙伴，它们比规模较大的医药公司或化学公司更具有选择合作伙伴的自主权。同样的道理在很大程度上也适用于信息技术和金融业。传统的企业联盟或命令与控制型企业，已不再有用武之地。
因此，我们需要重新规定管理的范围。整个流程应纳入管理的范畴。对于企业而言，这基本上是指产供销的过程。但是，大学的生物系认为自己不是一个经济个体（economic unit），因此不按经济个体的管理方法进行管理。我们也需要采取不同的方式规定其他非营利性机构的流程。在建立整个流程的管理体系方面，美国卫生保健领域走得最远。HMO（健康维护组织）率先尝试采用合作伙伴管理体制，管理整个保健服务体系，这项计划现在仍处于试验阶段，而且备受争议。
将来，管理，无论是在理论上，还是在实践上，日益需要以新的假设为存在的基础，即管理的范围不是由法律决定的。
新的假设应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。
第1章管理的新范式（14）
管理的范围是由政治决定的
“按国家疆界划分的国内经济是企业和管理、非营利性机构与企业赖以生存的生态环境。”不仅管理学界仍然普遍持有这种观点，而且在管理实践中，大部分人仍旧认为这是理所当然的。
这条假设奠定了传统意义上的“跨国公司”的基础。众所周知，跨国公司生产的商品和提供的金融服务，在世界总的份额中占有相当大的比例，不仅在第一次世界大战前是如此，而且现在仍旧是如此。1913年，在任何行业（无论是制造业，还是金融服务业）居于主导地位的公司在国外的销售额与在国内的销售额一样多。但是，当这些公司的生产活动发生在自己国家的疆界外时，这些生产活动也可以说发生在另一个国家的疆界内。
例如：
在第一次世界大战期间，菲亚特公司（Fiat）是向意大利军队提供战争物资的最大供应商，企业的历史虽不长，但发展很快。意大利军队使用的所有汽车和卡车都是由它提供的。同时期向奥匈帝国（AustroHungarian）提供战争物资的最大供应商也是一家称做菲亚特的公司，但位于奥地利的维也纳。奥匈帝国使用的所有汽车和卡车都是由它提供的。由于奥地利和匈牙利的市场比意大利大，而且人口也多，经济更发达，特别是在西部地区，因此它的规模是母公司的两三倍。菲亚特奥地利公司是菲亚特意大利公司的全资子公司。但除了由意大利提供设计外，菲亚特奥地利公司在其他方面可以说是一个独立的公司。它的一切用品要么是在奥地利生产的，要么是在奥地利购买的，生产的所有产品都内销，包括CEO在内的所有雇员都是奥地利人。当第一次世界大战爆发时，奥地利和意大利化玉帛为干戈，因此奥地利人只能变更菲亚特奥地利公司的银行账户，但企业经营一切照旧。即使汽车行业或金融服务业等传统行业，也不再采取上述组织方式。不久之前，通用汽车的两个欧洲分公司，即德国的欧宝（Opel）和英国的沃克斯豪尔（Vauxhall），还是各自独立的公司，一个在德国进行生产，产品销往欧洲大陆，另一个在英国进行生产和销售。如今，通用在欧洲只有一个公司，在整个欧洲进行设计、生产和销售，由一个欧洲总部进行管理。通用欧洲公司还在南美洲和亚洲设厂，产品还销往美国。通用欧洲公司越来越多地为通用汽车在全世界的其他地方的分公司提供设计。反过来，通用汽车美国公司越来越多地为通用欧洲公司和通用巴西公司提供设计和生产产品。全世界的保险公司越来越多地将主要业务交给中枢部门做，如理赔和投资，这些中枢部门为集团的所有企业服务，无论它们在哪。在这些保险公司中，最杰出的代表是德国的安联保险公司（Allianz）。在第二次世界大战后，虽然通用汽车和安联现在仍旧按“国内”和“国际”部门组织企业，但是医药或信息等行业的企业越来越多地放弃这种管理方式，而以整个世界为一个体系，按照“跨国”的原则组织各项经营活动，包括研究、设计、工程、开发、测试以及越来越多的制造和市场营销业务。某大型制药公司在７个不同国家设有７个实验室，它们各有各的侧重点（如抗生素），但都属于一个“研究部门”，都受总部的同一个研究主管领导。该公司在11个国家设有制造工厂，每个工厂都是高度专业化的，都只生产一两类产品，都面向全世界销售。该公司设有一名医疗主管，负责从这11个国家中选择五六个国家测试新药。但是，外汇风险的控制完全集中在一个地方，并对整个系统负责。美国通用电气公司的医疗电子产品部门有3个“总部”，分别在美国、日本和法国，各自负责某个技术领域及其产品（如透视产品，包括传统的X光机或最新的超声波诊断治疗仪）在全世界的业务。各个总部都在十几个国家设有制造企业，每个企业都只向位于世界各地的所有其他工厂供应几个关键零部件。在传统的跨国公司中，经济现实就是政治现实。按今天的话说，国家是“企业单位”。而在今天的跨国公司以及越来越多的、被迫转型的老牌跨国公司中，国家只是一个“成本中心”。它不是组织单位、企业单位、战略单位和生产单位，而是一个错综复杂的事物（有关随之而来的问题，请参阅第2章）。
第1章管理的新范式（15）
管理和国家疆界不再重叠。管理的范围不再是由政治决定的。国家疆界仍旧是重要的。
因此，最新的假设应该是：
国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用。决定管理实践的不是政治，而是经营方式。
管理是对内部的管理
所有传统假设都得出一个结论：组织内部是管理的领域。
这条假设阐述了管理与创业精神之间的区别，而没有这条假设，这种区别是无法完全理解的。
在实际的管理实践中，这种区别没有任何意义。任何企业或非营利性机构，如果没有开拓创新的精神，没有创业精神，很快就会被社会淘汰。
从一开始，我们就应该清楚地认识到，管理和创业精神只是同一项工作的两个不同方面。不懂管理方法的企业家不会有太大的发展前途。不善于创新的管理人员也不会在这个位置上待得太久。事实上，如第３章所述，今天的企业和任何其他组织必须视变革为家常便饭，要主动创造变革，而不是被变革牵着鼻子走。
但是，创业活动是从企业外部开始的，而且以外部为主。因此，它们与关于管理领域的传统假设格格不入，而这种假设也诠释了人们普遍认为这些活动不是属于不同范畴的东西，就是水火不相容的东西的原因。然而，任何组织如果居然认为管理和创业属于不同范畴（更不用说水火不相容了），关门大吉的日子也就不远了。
随着过去几十年信息技术的兴起，企业愈发重视对内部的管理。迄今为止，与其说信息技术为管理提供了有力的帮助，不如说对管理造成了巨大的伤害，我们将在第４章予以更深层次的讨论。
传统的假设认为组织的内部是管理的领域，即认为管理不仅要关注成本，而且要关注行动。因为行动是组织内部唯一存在的事物。同样，组织内部的所有组成部分都是一个成本中心。
但是，任何组织的绩效都只在外部反映出来。
管理的出发点是对组织内部的关注，这是可以理解的。当大型组织首次出现时，即1870年左右诞生的企