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什么，他们就干什么。
第一次世界大战期间和末期，当这些假设第一次出现时，它们非常符合事实，因而被认为是正确的假设。今天，它们都不再站得住脚。大多数为组织工作的人可能仍旧是组织的雇员。然而少数人，虽然也为组织工作，但他们不再是组织的雇员，更不用说全天工作了。这些人的数量也不算少，而且还在稳步上升。他们为外包承包商工作，如在医院或制造企业中提供维护服务的外包公司，或帮助政府机构或企业管理数据处理系统的外包公司。他们是“临时雇员”或兼职人员。越来越多的人成为赚取咨询费或在规定的合同期内工作的个人承包商；这尤其符合部分人的实际情况：他们为组织工作，知识最渊博，因而是最有价值的人。
即使成为组织的全职雇员，作为“下属”的人却越来越少——即使他们从事相当低层的工作。他们逐渐成为“知识工作者”（knowledge worker）。同时，知识工作者不是下属，他们是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。为客户提供服务的工程师没有工程经理更了解他们的产品，但他更了解客户，这可能比有关产品的知识更重要。空军基地的天气预报员在级别上远低于空军基地的指挥官。但是，在天气预报知识方面，除非他比空军基地的指挥官知道得多得多，否则他一无是处。维修客机的机械师比管理他的、航空公司的机场经理更了解飞机的技术状况。同样的例子不一一枚举。此外，今天的“上级”通常没有做过他们的“下属”做的工作，而几十年前的情况及现在许多人仍然持有的观点，正好与现实南辕北辙。仅仅在几十年前，军队里的团长还曾经做过下属做的每一项工作：营长、连长和排长。从级别低下的排长到高贵的团长，这些岗位的唯一不同之处就是他们指挥的人数；他们所做的具体工作完全相同。今天的团长在军旅生涯的早期就开始指挥部队，但持续的时间不会很长。他们也曾经由上校和少校晋升到现在的职务。但是在大部分军旅生涯中，他们曾经做过各种各样的工作：做过参谋、参与过研究项目、教过书、在驻外使馆工作过，等等。他们只不过不再想当然地认为他们了解他们的“下属”——指挥一个连的上校——所做的工作或准备做的工作，当然他们也当过上校，但是他们可能从没有指挥过一个连。
第1章管理的新范式（8）
同样，负责市场营销的副总裁或许也是在销售部门按部就班地晋升到这个职位。他们非常了解销售。但他们对市场调查、定价、包装、服务和销售预测等一无所知。因此，营销副总裁可能无法告诉营销部门的专家应该做什么和怎么做，但是这些专家却是营销副总裁的“下属”，而营销副总裁无疑要负责监督他们的工作绩效，督促他们为公司的营销工作做出他们的贡献。
同样的道理也适用于医院的院长或医疗总监，他们要管理在临床实验室或理疗部门工作的、训练有素的知识工作者。当然，这些合作者也是“下属”，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”。但是在他们自己的工作上，只有这些所谓的“下属”承担起教育上级的责任，即帮助“上级”了解市场调查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自的“效果”，上级才能发号施令。反过来，这些“下属”需要上级下达命令。他们希望上级告诉他们，他们能得多少“分”。换句话说，他们的关系与其说属于传统的上下级关系，不如说就是交响乐团指挥与乐器演奏者之间的关系。组织中聘用知识工作者的上级，通常不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指挥不会演奏大号一样。反过来，知识工作者需要上级发号施令和给整个组织打“分”，即规定标准、价值、绩效和效果。正如交响乐团会影响到最才华横溢和最独断专行的指挥的指挥质量一样，知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的管理质量，最*的上级就更不用说了。总而言之，企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。当然要支付他们的工资。但是知识工作者具有流动性。他们可以抬腿就走。他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识（请参阅第6章）。自50年前起，我们就知道，金钱不足以激发人们产生工作的动力。人们显然会因对金钱的不满足感而产生消极情绪。然而，40年前，即1959年，弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）在他的著作《工作中的激励因素》（The Motivation to Work）中指出，对金钱的满足感主要是一个“保健因素”。激励人们工作的因素，特别是激励知识工作者工作的因素，就是激励志愿者工作的因素。我们知道，由于志愿者不领取工资，因此他们从工作中获得满足感必须比领取工资的雇员多。最重要的是，他们需要挑战；他们需要了解组织的使命和对使命深信不疑；他们需要不断的培训；他们需要看到结果。上述论述暗指，企业要采取不同的方法管理不同类型的劳动者，而且相同类型的劳动者的管理方法需要因时制宜。企业越来越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇员”，而合作关系（partnership）的定义也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出，不能向合作者发号施令，他们需要被说服。因此，管理人的工作日益成为一项“销售工作”。在销售的过程中，我们不会首先问：“我们想要什么？”，而是会问：“对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？”而这些都不是“X理论”、“Y理论”或任何其他管理人的理论可以解答的。txt电子书分享平台
第1章管理的新范式（9）
我们或许不得不完全推翻“对人的管理”的定义。它可能不是指“管理雇员的工作”。“以绩效为目标的管理”应是理论与实践的出发点。出发点应放在对结果的定义上，这与交响乐团的指挥和橄榄球教练的出发点是成绩一样，有异曲同工之效。
知识工作者的生产率很可能成为对人的管理的中心，正如100年前（即弗雷德里克W。泰勒那个年代）这个中心是围绕体力劳动者的生产率展开的一样。最重要的是，这要求人们对组织中的人及其工作提出截然不同的假设：
管理不是“管理”人。
管理是领导人。
管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。
技术和最终用户是一成不变和已知的
上述四条主要假设自始至终都是管理实践的基础，实际上比管理学的历史都长。
关于技术和最终用户的假设，在很大程度上奠定了现代企业和现代经济崛起的基础。这些假设要追溯到工业革命的早期。当纺织业首先从家庭手工业中脱离出来时，社会上普遍认为纺织业拥有属于自己的、独一无二的技术，而且这种观点绝对是正确的。同样的观点也适用于采煤业和18世纪末期、19世纪上半叶出现的任何其他工业。德国人沃纳·西门子是认识到这一点，并在此基础上发展宏伟事业的第一人，而且在第一批创办具有现代企业雏形的工业组织的先驱者中也有他的身影。在上述观点的指引下，他于1869年率先聘用在大学深造过的科学家创办了一个现代研究实验室，专门从事科学研究，即我们今天的电子学。他当时清楚地认识到电子学（当时称之为“低压”）与其他工业截然不同，拥有独特和独立的技术。在这个远见卓识的基础上不仅诞生了西门子自己的公司和自己的研究实验室，而且还催生出德国的化学工业。由于德国的化学工业是建立在这样的假设基础上的，即化学，特别是有机化学，拥有其独特的技术，因此当时在全世界独占鳌头。随后，世界上的所有其他大公司也是在这个远见卓识的基础上纷纷涌现出来，包括美国的电气和化学公司、汽车制造公司和电话公司等等。在此之后，19世纪最成功的发明——研究实验室——也因此而产生，最近的一个是距西门子创办实验室后差不多一个世纪，即1950年IBM成立的实验室。与此同时，在第二次世界大战后发展成为跨国企业的各大医药公司也纷纷创办研究实验室。
如今，这些假设已经再也站不住脚了�