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乐器的演奏者，把他们人尽其才地调配及组织在不同岗位上，才可协奏出美妙的乐曲。
目前，利丰贸易每天面对着逾千张顾客订单，每张订单的要求各有不同，这就需要为每张订单度身定制一条供应链。为满足不同的订单需求，利丰需要寻找成千上万的供应商，在这过程中，创造了庞大的供应商网络群体，而利丰就在这复杂的生产网络中进行协调指挥，为每张订单度身订造不同的供应链。正如 《在平的世界中竞争》一书中所提出的，21世纪的供应链管理者要有能力指挥及协调不同的网络（见图19—1）。 txt小说上传分享
第19章 利丰经验的启示（5）
客户订单 布料 剪裁 缝制 包装和运送
图19—1 网络和供应链
问：利丰是一间规模庞大的公司，业务遍布40个国家，如何保持企业的弹性，以及灵活协调供应链的流程？
答：国际市场环境快速多变，竞争激烈，要在国际市场占据一定份额，企业必须既具备竞争规模，又要保持灵活有效的运作，才能不断发展。利丰从多年国际商贸的经验，体会到一个成功的企业必须要“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。利丰在公司组织架构方面，以规模细小的部门为基础，并重视部门主管发挥他们的创业精神。每位部门主管都有很大的自主权，集中精力为一个或几个客户服务，他们像管理自己的公司一样管理部门。我们习惯形容这些部门经理为“小尊荣”（Little John Waynes）。“ 尊荣”是美国好莱坞演员，扮演勇敢及正义的西部牛仔，常挺身而出，为理想及原则而抱打不平。这些部门主管不会只坐在办公室处理档案，他们会积极地外出找生意或为客户完成订单。现时利丰有近200个部门，每一个部门都由一个“小尊荣”负责，利丰要求他们像管理自己公司般来运作这些部门。各部门有充份的自主权，所有涉及为客户进行生产的决定，如使用那家工厂、招聘员工、产品定价、制订不同的供应链、管理整个生产流程以满足客户需要、停止发货还是继续发货等等，都由部门经理决定。部门经理还可以根据工作性质设置不同的专责小组（如：原材料采购、质量控制、运输物流、跟进定单及信息支持等），而利丰总部则提供后勤服务，如财务资源和信息技术，令每个“小尊荣”都可以专注自己的生意。
从管理学的角度看，这种横向综合的“小团体”组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，可以快速组合、解散或更换，迅速响应市场的变化。利丰将大公司和小公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，并享有小公司能做到专业化的长处，而且小公司的背后，有了大公司的雄厚后勤资源。
“轻资产”亦是维持企业高度弹性的核心。传统的企业一般都信奉“重资产营运”，过去许多管理学家和企业家都认为透过大量投资兴建工厂和生产设备，可以提高它们的竞争力。但现在很多例子证明，由于投资基础不断增加，投资收益率出现下降的趋势。在现代的市场环境，“重资产营运”战略的缺失在于过分强调规模效应、忽视灵活多变的营运模式、忽视市场和客户有可能发生重大改变和缺乏创新的驱动力。故此，虽然资产庞大，但企业效率反而下降。
哈佛商学院曾对利丰的供应链体系进行研究，认为利丰的“轻资产的营运”模式是它成功的因素之一。利丰用最少的资本，生产最多的产品，以提高资金的回报率。策略是将资产性的投资减至最低，将有限的资金用作营运，着眼于创造利润，以改善投资回报。利丰贸易的营运体现了轻资产的策略。这营运模式的好处是不用花巨额资金投资在厂房、机器等固定资产上，而把资金用作扩大营业规模所需的营运资金，务求以最少的资源，做最多的生意及放在最佳的投资上。例如，把投资放于发展可以为客户创造更高价值的信息科技应用及把投资放于员工培训，使员工具备集团业务增长所需的技能和知识。
第19章 利丰经验的启示（6）
另外，轻资产的营运模式能更灵活的因应市场的经济或政治环境转变而调整经营策略，不会受固定生产设施的束缚而影响投资及经营的决策。
问：我知道利丰从1993年开始便制定“三年计划”，可否谈谈三年计划的由来及概念，对企业整体有何好处？
答：要管理好一家公司，一定要有规律。如果一家公司的老板今天说往东走，明天却说往西走，员工就无所适从，工作也难有目标。我要做到有一个规律，就是有一个稳定的方向。不过，这不代表我们五十年不变，我们要有危机感，既稳定又能审时度势作出改变，不容许原地踏步。所以，利丰有“三年计划”。大部分公司都有长期的计划，我们采用三年计划是因为五年太漫长了，世界变得太快，五年肯定追不上时代的变迁。但每年订一次计划便没有充足时间去执行计划内容，所以我们认为三年是一个合适的长度，既可适应市场的变化，亦有足够时间让我们执行新的经营策略。
我们认为如果一家公司能够因应世界的转变而调整经营策略，以适应当时的商业环境，这公司只是小学级数，因为公司若然这样也做不到，它亦不能长治久安。至于中学级数的公司，负责人会看得长远些，留意着市场趋势与国际经济环境，看看会有甚么改变可能会影响到公司，能“预计”到将来的环境，先发制人的订定策略来迎接转变，这便是中学级数。
问：我以为能预计未来、先发制人已经很了不起了，那怎样才是大学级数呢？
答：那就是美国近年的概念，再造 （reinvent） 自己的公司。怎样“再造”公司呢？即是不仅适应、预计，而是要由零起点 （zero…base） 去看、去评估。从“零”的基准开始，不局限于上年度或以前年度的业务活动，而是由专业单位领导者透过情境预测（scenario forecasting）和倒推式规划（backward planning）重新审视业务内容，决定其优先级，并根据成本、效益的分析，就下年度业务内容作最适当的安排，将资源作最适当或重新的配置，这样才可再造自己的公司。有能力再造公司的，才算是大学级数。不过，我们并不满足于大学级数，我们希望公司不仅要有再造能力，还要制度化（institutionalize）这个能力。我们无论外面有没有大转变，都一定要每三年从零起点去检视整间公司的业务，每三年更新一次目标，看看策略适当与否，应该怎样推动业务。
问：您可以告诉我们订立三年计划的具体过程吗？
答：在制订三年计划时，我们首先看三年后的环境会是怎样，包括三年后世界的经济、营商环境、客户、供应商、个别国家的环境、经济发展等。当我们有一个三年后的愿景后，再把利丰放进去，绘画出利丰在这个愿景内的情况。譬如说三年后日本的市场很重要，日本的生意要占我们百分之二十，绘画了我们三年后的理想境界后，然后把我们置身三年后的境界，再回头看我们现在的位置，与理想一定会有差距，于是我们再看用甚么策略来跨越这个距离，用那个组织架构及用怎么方法推行。这就是我们做三年计划的步骤。
举例来说，中国今年（2009年）定下“保八”的经济增长目标，并不会随着外在环境的恶化而降低目标，这是很积极的做法，因为，各级官员会想方设法地达致此一目标，很多新思维、新办法亦会因而激发而生。 。。
第19章 利丰经验的启示（7）
问：要落实“三年计划”，相信如何制定策略、继而有效执行亦是一门学问。利丰最为人津津乐道的，是自1995年起成功进行逾40项收购，您可以跟我们分享利丰的收购诀窍吗？
答：我们的收购与其它商业投资收购不同，利丰不会买了一家公司回来后将它改造出售图利，我们纯粹是因为看中了该公司的实际业务而收购它，我们每一项收购都是基于业务需要的。我们的业务就像一幅镶嵌图，由许多部分组成。那一部分较弱，我们便用收购有实力的公司来补充，那就是利丰“填满一幅镶嵌图”的收购政策。
利丰一向都贯彻执行双线收购策略，务求进一步分散业务地区及令产品多元化。从前，利丰太依赖美国，在欧洲的业务较弱，所以在1996年收购英之杰亚太区的业务，是因为看中它欧