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＞＞协调一致的威力：福特、默克和惠普
福特第3章谈到福特汽车的经理在什么情况下写就了公司的“使命、价值观和指导方针”，成为80年代反败为胜惊人成就的关键要素。“使命、价值观和指导方针”把人员和产品列在利润之前，而且强调改善质量、员工参与和顾客满意是重中之重。但是，这个“使命、价值观和指导方针”的宣言并没有扭转败局，至少宣言本身不能扭转败局。如果福特没有极力把这个宣言化为实际行动，没有把公司的营运、战略和战术与公司的“使命、价值观和指导方针”协调配合，福特一定无法转亏为盈，我们在本书里也就不会撰写这一点了。
福特有史以来第一次全面采用了统计学的质量管理方法，并且责令生产经理，发现劣质零件或材料缺陷时，要把整条牛产线关掉。福特不只在自己的工厂里这样做，更利用“质量第一”（Q1计划），根据质量的级别和是否实施质量管理统计来筛选卫星工厂，把迫求品质的精神传播到卫星工厂，福特提供教育研讨会和现场协助帮助卫星工厂达到品质第一的标准，并且随着时间的推移不断地提高标准。
福特创造了员工参与计划，使生产线工人成为改善质量的关键成员。不但如此，福特还创造了经理参与方案，教导经理人和领班知道如何支持员工参与计划，并提高参与性管理技巧在升迁时所占的比重，进一步强化这些方案。为了让员工消息更灵通，进而感觉和公司融为一体，福特投资设立了卫星电视系统，在电视或报纸还没刊登之前就向员工发布公司的新闻和消息，为了在员工和公司成功之间形成直接的关联，公司和员工谈判出一条分红条款，这是福特和联合汽车工会劳资合同中第一次出现这种条款，劳资关系的重大改善使80年代初期福特CEO菲利普·考德威尔退休时成为工会的荣誉会员——第一位被吸收参加联合汽车工会的美国汽车公司CEO。为了使公司回归“汽车工业”的根本，福特成立了一个独立的小组，赋予小组一个胆大包天的目标：要他们创造一种全新的、所属市场区域中的真正世界级汽车。以顾客为重的设计精神由T型车问世以来尤为重视，福特用32。5亿美元的预算支持这个后来称为“金牛座／貂族”车系列的计划。这是福特有史以来最大的一笔预算，是以往纪录的4倍。
在准备生产金牛座／貂族车系列之前好几年，公司就开始征求生产线工人对设计的意见。为了强调顾客意见参与和满意度的重要性，福特最高层经理们参加了多次焦点团体的会议，直接听取顾客的心声，公司还制定了严密的“质量／承诺／绩效”后续计划，接纳顾客对经销商服务质量的评断。公司还创设了崇高的“总裁奖”，表彰得到顾客最高评价的经销商。
福特用数百种大大小小的方法，把“使命、价值观和指导方针”转化为日常行为和实际行动，这就是福特反败为胜的真正动力。你能够想像福特公布“使命、价值观和指导方针”，却没有把口号转化为实际做法可能引发的嘲讽吗？员工、顾客和股东都会嘲笑不绝，而且整个反败为胜计划也很可能会失败。
默克2O年代末期，乔治·默克拟就了默克公司的宏伟蓝图。默克根植于正直、奉献社会、对顾客和员工负责以及追求质量和完美的核心价值。乔治·默克立志要让默克成为世界级公司，成为一家用医学上的创新贡献造福人类、赚取丰厚利润的公司。但丰厚的利润不是首要目标，而是圆满完成使命的附带结果。1933年默克研究所成立时，他说：我们相信，耐心、持久的研究工作会带给工商业新生命；而且我们深信，利用我们提供的工具，在这个新的研究所里，科学会进步，知识会增长，人类生命会赢得更多免于病痛的自由……我们发誓全力投入，使这个事业符合我们对它的信心；让你们的知识光照四方——以便追求真理的人，致力使世界更适于居住的人，高举科学和知识的火炬照亮社会和经济黑暗时代的人，都能得到新的勇气，觉得自己备受支持。
我们的确深深钦佩乔治·默克的宏愿。他早在远见宣言还不流行的6O多年前，就发出这种宏愿，尤其令人敬佩。但是，即便他的言语和精神振奋人心、动人心弦，光靠这种言语和精神不会、也确实不能使默克变成高瞻远瞩公司。默克真正与众不同的是持续一贯地调整公司，使公司和核心理念及乔治·默克梦想的进步协调一致。
例如，默克不仅创设了一个标准的工业研究发展中心，还制定了胆大包天的目标，要创造极为杰出的能力使其足以和大学及研究机构平起平坐。事实上，默克设计这个研究所时，刻意创造出学术气氛，外观与大学极为相像，以致这个地方很快就以“默克校园”著称。不仅如此，公司不是把纯粹的研究深锁在重重门户之内，而是鼓励旗下的科学家在科学期刊上发表成果——这是吸引更多顶尖科学家的重大关键。默克还鼓励研究人员和学术界及默克之外的非竞争性工业研究机构合作，这一不寻常的做法提高了发表的研究成果的质量。默克吸收杰出的科学家进入董事会担任董事，并且创造一种双重职业轨道，让科学家获得提升，进入管理层而在经济上没有损失。公司甚至在招聘资料中列出了旗下研究人员发表的论文明细，就像学术机构列出教授发表的论文明细一样。一位科学家说：默克像麻省理工学院、哈佛大学或任何其他学术机构一样，在研究方面名声显赫。你必须乐于全心研究你那门科学。
为了进一步鼓励利学探讨和实验，默克尽可能地给科学家“最大的空间，让他们从事自己的调查，给他们最大的自由以寻找希望的种子，不管他们追求的东西与实际回报……多么不相干。”默党和大多数美国企业不同，禁止营销因素干涉纯粹的研究程序，除非产品已经明显地进入开发阶段，就像CEO魏吉罗所说的一样：我们把基础研究完全交由研究部门控制，营销部门在产品开始人体试验之前都被排除在外。我们不希望有关“市场潜力”问题的介入能够带来重大突破的基础科学研究和实验中。
这类做法中，虽然有许多违背了一般的商业信条，却大致不变地在默克保持了6O年。在这么长的时间里，默克增加其他做法，这些做法虽然不同寻常，但在默克却完全行得通，例如，在研究发展方面，默克拒绝以预算作为规划和控制的工具。默克成立了很多个产品计划小组，明确地不设预算，小组领导（组长）必须说服不同专长的人加入小组，将他们的资源奉献给这个计划，这种程序创造出一种适者生存的选择程序：只有最好的计划能够吸引资源，最差的计划会灭亡。和大多数多元化发展的竞争者不同，凯克采用不同寻常的策略，甘为制药业中多元化程度最小的公司，把所有精力放在发明突破性新药的能力上面，又甘于遵守自定的规则，要求新产品一定要胜过竞争对手的产品，否则就不能上市。这是一种风险很高的战略。如果研发不出什么好的产品。就可能产生长期的干涸期。
事实上，在整个历史中，默克一再定出胆大包天、却和公司理念协调一致的远大目标：·1930年代初期：制定胆大包天的目标，要建立一个极为杰出、“足以和大学及研究机构平起平坐的研究机构”（见前文）。
·195O年代初期：制定胆大包天的目标，要把公司转型成完全整合的制药公司，以便全面参与医药界的激烈变化，做法是经由购并制药业夏普·多姆公司，使公司拥有体制完备的配送和营销网络，成为“更优秀的公司”，以便支持这个目标。
·197O年代末期：制定胆大包天的目标，要把公司构建成8O年代一流的世界性制药厂商。
·198O年代末期：制定胆大包天的目标，要成为第一家在每一种疾病上都有先进研究的制药厂商。
· 1990年代初期：制定胆大包天的目标，要“重新界定制药业的典范”，做法是以6O亿美元购并美康公司，建立和终端顾客更直接的联系。
在理念和企业责任协调一致方面，默克也有悠久而优异的纪录。很多公司都谈到了企业的社会责任、机会平等和其他类似的崇高理想，但是，有多少公司像默克那样，在1944年时就率先捐助黑人大学联合基金会？有多少公司像默克那样，在6O年代成为本行业中第一家成立少数民族事务办公室的