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即使有这些相同之处，花旗银行和大通银行在支持本身远大目标的豪气和策略上却有着重大的差别。这种差别或许可以解释它们在
1968年以后为什么会走上不同的道路。大卫·洛克菲勒在
196O年成为大通银行的总裁，打败花旗银行的目标像是洛克菲勒本人的目标，而不像是大通银行的目标。
花旗银行的CEO和大通银行的不同，他们主要是利用组织上（造钟）的策略来促使花旗银行实现目标一史蒂曼注重管理上的传承和组织结构，范德黎说过：“我所能看到的限制就是管理层的素质。”因此，他把大部分的精力放在组织设计和创设管理发展计划上。乔治·穆尔最注重的事情大体上是以发掘、培训和提升人才为基础的程序，便“花旗银行成为一家机构”。他写道：“没有这些程序所培养的天才，我们的目标便没有一个能够实现。”相形之下，大通银行主要是注重市场和产品策略，这像报时而非造钟的策略。
像波音和花旗银行一样，摩托罗拉在运用胆大包天的目标作为构建经历多代仍然滴答作响的时钟方面堪称典范。摩托罗拉的创办人保罗·盖尔文常常运用胆大包天的目标，激励手下的工程师完成看似不可能的事情。以4O年代末期摩托罗拉涉足电视机市场为例，盖尔文替电视机事业部定下一个极富挑战性的目标，要在第一年以179。95美元的单价卖出
I0万台电视机，还要有利润。
当时，他手下的一位经理宣称：“我们的新工厂根本还没有那么大的生产能力。”另一个人抱怨说：“我们永远卖不到那个数量，那种销售量会让我们变成业界第3或第4大厂商，而我们在家用收音机方面，最好的成绩也不过是第7或第8。”一位负责生产的工程师说：“我们甚至不能肯定（成本）是不是能够降到2O0美元以下。”
但是，盖尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量、还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
摩托罗拉确实在一年里晋升为电视机行业的第4大制造商，但更重要的是，盖尔文灌输了～种制度化追求进步的驱动力，产生了能够在公司里重复制定胆大包天目标的运作形态。他在培养儿子接任CEO的工作上，不断强调“保持公司前进的重要性”，也继续强调往任何方向大力前进胜过坐以待毙。他建议大家，随时都要有些想追求的东西。
盖尔文在1959年去世。几十年后，他的公司仍然运用胆大包天的目标，包括成为先进电子工业主力的目标、实现极高品质表现的目标。赢得鲍尔德里奇国家品质奖的目标等等。盖尔文的儿子兼继承人罗伯特·盖尔文用“自我革新”这个词语表达不断转型的理想，并经常借助投身于大胆计划的决心实现这种理想。后来他把“偶尔我们必须进行一种赌博，做一些无法明证、但知道大致可行的重大事情”的命令，传承给下一代的公司领导人。
同样的这家小公司，创业时替西尔斯修理收音机电池消除器，接着制造粗糙的汽车收音机，并利用大胆的目标鼓勇前进，一而再、再而三地重复创新，远远超越公司创办人的生命；同样的这家小公司，已经远远脱离收音机和电视机，同样的这家公司，最后创造了M68000微处理器，被苹果电脑公司选用，作为苹果电脑的大脑；而且在我们撰写这一部分时，同样的这家公司又继续向前，推动公司有史以来数额最大、最胆大包天的目标：铱计划，这是34亿美元的商业豪赌，要和其他公司合作投资，创造一个世界性的卫星通讯系统，使地球上任何两个点都能用电话通话［编者注：铱星计划最后以失败而告终。］先力时像摩托罗拉一样，早年也有过一些胆大包天的目标．包括决心使调频收音机成为普及的实际商品，初期决心成为电视机行业的主要厂商，在有线电视方面有巨额投资等等，但是——这一点是关键——先力时不像摩托罗拉，在1958年创办人去世后，没有展现出制定胆大包天目标的组织倾向，到7O年代初期，“固有的谨慎小心”成为先力时的办事风格。1974年其财务官如此描述说：很难解释我们为什么会做出不做某些事情的决定，这一点背后有若干原因——包括固有的谨慎小心。例如，我们总是忙着做很多工作（应付我们现有的市场），我们总是倾向于固守似乎有最大报酬、而且我们知道自己最擅长的事情……我们并不觉得我们在……那些（新）市场里能够与人一争高低，除非我们愿意牺牲一部分利润，然而我们不愿意这样做。我们基本上是一家美国式公司，而且可能继续维持这个样子。
先力时CEO约翰·聂文谈到公司在进入新科技像以前进入固态电子类的领域时动作缓慢时，也表达出同样的看法：“我认为你必须说先力时在市场上推出创新产品方面一直比若干竞争者谨慎……我们现在格外努力地要在市场上推出（固态电子产品），但是，我怀疑是否会有成果。”
先力时的指挥官麦克唐纳不像摩托罗拉的保罗·盖尔文，没有在身后留给公司用胆大包天目标继续创新的能力。麦克唐纳是伟大的领袖，但是他很久以前就去世了；而另一方面，保罗·盖尔文去世35年后，他的公司仍然继续存在，继续生气勃发。盖尔文建构了一座时钟。
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CEO、经理人和创业家借鉴虽然我们主要是从企业的角度写这一章，其实胆大包天的目标可以运用于组织的任何一个层次里，宝洁不同产品系列的经理人，经常替自己主管的品牌定立胆大包天的目标；诺世全系统地在公司上下——从区域、卖场到部门和每个业务代表，定立不同的胆大包天的目标；3M产品能够克服所有的不利因素、怀疑和否定，证明他们的奇怪发明能够在市场上大受欢迎，欣欣向荣。一个组织可以拥有任何数目的胆大包天的目标，不必自己限定一次只能有一个胆大包天的目标。以索尼和波音为例，它们经常同时在公司的不同阶层里追求多个胆大包天的目标。
胆大包天的目标特别适合于创业家和小公司。回想一下沃尔顿的情形，他最初的目标是要在5年内使他的第一家廉价卖场成为阿肯色州最成功的商店；回想一下索尼早年要“制造袖珍型收音机”的目标，或者是回想一下老华森，他的目标是要把他只有一栋办公楼的小公司变成国际商用机器公司。的确如此，大多数创业家都有一个与生俱来的胆大包天目标：对大多数新创企业而言，光是从无到有、到达生存不再是问题的地步，就是一个胆大包天的重大目标。
我们已经探讨过与胆大包天的目标有关的多数要点。以下一些你或许可以铭记在心，在替自己的组织考虑胆大包天的目标时可以拿来参考：·胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。请记住：胆大包天的目标是一种目标——像爬山或登陆月球一样——而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包大的目标。
·胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标，但是，应需要英雄般英勇的努力，而且可能还需要一点幸运——就像IBM的36O系列大型计算机和波音的7O7客机一样。
·胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步——就像花旗银行和沃尔玛的情形那样。
·胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，沉醉在“我们已经到达了”综合症里，就像2O年代时的福特汽车。一家公司应该准备好后续的胆大包天目标，以防止这一点，还应该用刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天目标之不足。
·最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。
保在核心与刺激进步光靠胆大包天的目标造就不出高瞻远瞩公司。的确，光靠进步——不管用什么机制来刺激进步——也造就不出高瞻远瞩公司。一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心地保存自己的核心。
例如，波音747是风险特别高的冒险项目，但是，在冒险的过程中，波音公司没有忘记公司的核心价值：珍视产品安全，应用商用客机历来最保守的安全标准、测试和分析。不管金融压