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攘π偷牧斓挤绺瘢颐且膊环袢纤谡夥矫婀Σ豢擅唬蛭险娴靥岢隽苏飧鲇邢胂窳Φ拇蟮勘辏�6O年代结束前把人送上月球，再安全返回到地球来。但是，在刺激进步方面，肯尼迪的领导风格不是主要的因素。肯尼迪在1963年遇刺身亡，不再能够敦促、推动、鼓舞和“带领”美国人登陆月球。在他死后，登月任务是否变得比较不能振奋人心呢？是否嘎然而止呢？月球是否不再为美国提供推动全国的奋斗力呢？当然不是！登月任务一旦提出，任务本身之美就在于有能力刺激进步，而不管是谁当总统。登陆月球时尼克松总统在位，难道就不如肯尼迪在位那么令人激奋吗？绝非如此，目标本身已成为推动和激励的机制。
我们回头再看看沃尔玛董事康恩的信。他在1992年1月10日写这封信时，沃尔顿正在和骨癌搏斗，寿命只剩最后几个月，到这一年的4月5日便溘然长逝。但是，就在沃尔顿的健康急速恶化时，康恩却表示“对沃尔玛会达到目标”具有十足的信心。在我们写下这些话时，沃尔玛是否能在公元Z000年时成为年销售额125O亿美元的公司，仍是未定之数，但是，即使沃尔顿魁力型的领导风格已经不在，这个目标仍然存在，像磁铁一样牵引着公司向前进。沃尔顿定下这么胆大包天的目标，留下刺激公司进步的强大机制，显示目标已超越领袖的魅力。
目标也超越了波音的领袖。在促成波音投身研制747喷气式客机方面，艾伦的确担任了关键的角色，但是，目标本身变成了推动大力前进的刺激力，而不是艾伦在刺激进步。事实上，艾伦的继承人威尔逊在1968年成为波音公司总裁时，747还在开发阶段。这只大鸟初期销售缓慢，以致公司必须为生存而奋斗，但还不是几乎致命的艰巨任务。艾伦退休之后，波音并没有停顿下来或是消极不振，公司并没有面临生死存亡的困境，当然更没有让民航史上最令人惊异的商用客机就此寿终正寝。请注意：波音在艾伦担任总裁之前很久，就用这种机制刺激进步（如制造P－26、
B－17轰炸机和其他飞机）；在艾伦退休之后很久，仍然如此（如研制完成747喷气式客机，接着又研发757和767喷气式客机）。至今为止，波音在六代领袖领导期间，反复投身胆大包天的目标始终是重要的机能，是这座时钟能够滴答作响的功能的一部分。
相形之下，麦道比波音进步少，大部分原因可以追溯到詹姆斯·麦克唐纳的个人领导风格。《商业周刊》1978年在一篇题为《管理风格决定策略》的文章中详细描述了“麦先生”的风格，说他“极为保守，小心衡量每一种风险……绝不产生一种没有经过彻底讨论的策略。”在波音，奋勇献身于大胆惊人的计划成为这个机构的特征，而不管是哪一位领袖在领导公司。这里，我们再度在波音看到了造钟取向，在麦道则看到了报时取向（更何况，就事论事，报时还报得并不很准）。
索尼也把胆大包天的目标当做制度化的习惯，当成了生活方式。尼克·李昂斯在他写的《索尼之梦》一书里探究了索尼管理程序的内部运作，他说：“目标。我（在索尼）一再听到这个词。”7O年代中期担任索尼研究部门主管的菊池博士对李昂斯说：虽然外界普遍传言，索尼研究经费占总销售额的比率远远超过其他公司，其实根本不是这样。我们和其他日本公司努力的差别不在于科技的高下、不在于工程师的素质，甚至不在于研发经费金额的高低（约占销售额的5％）。主要的差别在于……我们建立了以任务为导向的研究和适当的目标。很多其他的公司给研究人员完全的自由，我们并不这样做。我们寻找一个目标，一个非常真实和明确的目标，然后建立必要的专门小组，把事情做好。井深大教导过我们：一旦下定向前进的决心，就永远不要放弃，这一点普遍深入到索尼所有的研发工作里。
后英明领袖期停顿企业在精力充沛的领袖（通常是创办人）离开后，常常面临如何维持动力的困境。我们在本研究中的很多对照公司里发现了这种“后英明领袖期停顿”现象，包括博厄之后的宝来、洛克菲勒之后的大通曼哈顿银行、科恩之后的哥伦比亚电影、老约翰逊之后的霍华德·约翰逊、梅维尔之后的梅维尔公司、哈格蒂之后的德州仪器、乔治·威斯汀豪斯之后的西屋公司和麦克唐纳之后的先力时。在高瞻远瞩公司里，我们倒没有看到这么多，18家公司中只有两家有这种情形，就是沃尔特·迪斯尼之后的迪斯尼公司和老亨利·福特之后的福特汽车。高瞻远瞩公司提出的部分对策，就是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激（如果你是即将退休的CEO，我们鼓励你慎重地对待这个教训。你公司有没有一个大家可以献身的胆大包天目标，可以在你离开很久后仍然为公司提供动力？更重要的是，公司有没有能力在很久之后的未来继续制订大胆的新目标？
例如，我们在审视花旗银行时就注意到，花旗银行虽经历了多代的领袖仍继续用胆大包天的目标推动公司前进。在19世纪9O年代，花旗银行当时还叫做城市银行，是一家毫不起眼的区域性银行，只有一位总裁、一位出纳和若干员工，但是，总裁史蒂曼制订了近乎荒谬绝伦（但的确能够振奋人心）的目标，要“成为伟大的全国性银行”，1891年一位金融记者写道：（他）梦想有一家伟大的全国性银行，而且认为城市银行可以变成这样的银行，他也努力这样做。这件事占据了他整个心灵，也鼓舞他的行动。他经营自己的银行不是为了股利，而是为了一个理想……为了让这家银行在国内和国际金融界出人头地，这就是史蒂曼的梦想。
我们的确不能亲自向史蒂曼本人查问这个胆大包天目标的观念起源何处，但是，这个目标本身得到了生命，在很久以后的未来世代里，继续推动花旗银行前进。继承史蒂曼担任总裁的弗兰克·范德黎在1915年写道（这时离史蒂曼的“梦想”已相隔四分之一世纪，离史蒂曼退休搬到巴黎也有6年了）：我非常有信心，知道我们可以成为有史以来最强大、最有用、最具影响力的世界性金融机构。
这的确是大胆的目标，对一家一年前只有“8位副总裁、10位中级职员、不到5O0位职员……全聚在华尔街一个地点上班”的银行来说，尤其如此。接着，到下一代，查尔斯·米契尔在1922年对员工发出同样向前奋进的豪语：“我们正走在大展鸿图的路上。花旗国民银行的前途从来没有像现在这么光明过……我们现在已经准备好，要全速向前冲。”为了追求
19世纪8O年代结束前开始梦想的伟大抱负，花旗银行全力冲刺，从1914年总资产3。25亿美元，成长到1929年时的26亿美元，平均年增长率超过35％。
到3O年代，花旗银行和大多数银行一样挣扎求存，但是，第二次世界大战后花旗银行飞跃前进——历经另5代的领袖——活力更高，朝着史蒂曼和范德黎的抱负前进，要成为“有史以来最具影响力的金融机构”。
1959－1967年担任总裁的乔治·穆尔说的话和半世纪前的前辈的语气非常相像。他说：在1960年……“我们决定”要致力在世界上的任何地方提供每一种有用的金融服务。
请注意这么多世代以来的一贯性。不错，每一代都有一位CEO；不错，花旗银行原始的梦想可以追溯到最初的建筑大师。但是，目标本身超越了这位建筑大师，而且追求胆大包天目标的倾向深深铭刻在这个机构里，成为一种形态。
本研究中花旗银行的对照公司大通银行也有同样的野心，而且，事实上两家银行互相视对方为激烈竞争的对手，在整个2O世纪里，花旗银行和大通银行不分轩轾，并辔驰驱。在6O年代，两家银行互争年底资产总值冠军的荣衔，而且从
1954年至
1969年，两家银行几乎不分高下，事实上，一直到1968年，花旗银行才明显领先大通银行，最后规模达到大通银行的两倍。我们承认，花旗银行在8O年代末期和9O年代初期曾经步履蹒跚，但是大通银行也一样，另外还有很多同病相怜的银行，因为很多银行在8O年代都经历过艰苦的岁月。
即使有这些相同之处，花旗银行和大通银行在支持本身远大目标的豪气和策略上却有着重大的差别。这种差别或许可以解释它们在