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·服务顾客最优先·努力工作，追求生产效率·不断改进，永不满意·追求完美名声，成为特殊事物的一部分菲利普·莫里斯·捍卫个人自由选择（吸烟、购买想买的东西）的权利·争取胜利追求至善与击败别人·鼓励个人首创精神·根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据·努力工作，不断自我提高宝洁
·产品完美·不断自我提高·诚实与公平·尊重与关心个人索尼
·体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐·提升日本文化与国家地位·做先驱不追随别人，但是要做不可能的事情·尊重、鼓励每个人的能力和创造力沃尔玛
·“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要·力争上游，对抗凡俗之见·和员工成为伙伴·热情、热心、认真工作·精简经营·永远追求更高的目标迪斯尼
·不容有犬儒主义式的嘲笑态度·狂热地注意一贯性与细节·以创造力、梦想与想像力不断追求进步·狂热地控制与保存迫斯尼的“魔力”形象·“带给千百万人快乐”并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”
注：上表代表本研究里每一家高瞻远瞩公司历史中一贯的意识形态，这不是修改这些公司最近有关价值观、使命、憧憬或声明的文件（如果有的话），我们绝对不是只依靠一个来源而是在很多代的CEO中寻找历史的一贯性。
言还是行我们怎么能确定高瞻远瞩公司的核心理念不只是好听的口头禅？不是没有约束力的言词？不只是用来安抚、玩弄或误导的言词？我们有两个解答。
首先，社会心理学的研究强调指出，人们公开拥护一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念的事实（高瞻远瞩公司这样做的情形远超过对照公司），就会影响行为去配合这种理念。
其次——更重要的是——高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别的领袖。我们在后面的章节会说明：·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。
当然，高瞻远瞩公司经常会发现，要维持和实践自己的理念并非易事，通用电气CEO韦尔奇描述过，在实用主义和理想主义的紧张之间生存，也就是在他称为“数字和价值观”的冲突之间行事，的确困难重重。
谈到数字和价值观，我们并没有最后的答案——至少我自己没有。完成绩效并且和我们的价值观一致的人不断前进和爬升；未完成绩效但和我们价值观一致的人还有一次机会；没有价值观又没有绩效的人，也很好办。问题出在不认同价值观却有绩效的人……我们设法说服他们，和他们搏斗，为这些人烦恼不已。
事实上，我们发现，高瞻远瞩公司本身并非总是自己理念的典范。例如，通用电气在50年代和6O年代，就有一些违反伦理和法律的罪行，包括
1955年和几家电力公司共谋，涉嫌参与一件投标舞弊案。宝洁在
1991年借助阴险的手段，取得辛辛那提的电话记录，以便追查（大概想惩罚）泄露消息给《华尔街日报》的公司雇员，从而明显违反公司津津乐道的“尊重个人”的价值观。即便是拥有著名信念的强生，也有几次必须奋力维护公司的理念，继续作为塑造力量的纪录。1979年，也就是罗伯特·约翰逊写下这份信念36年后，强生公司为了这份信念，自行展开一次全面探索和思考的过程。当时担任CEO的伯克说：我的前辈热情地相信这份信念，但是（1979年时的）经理并非一致遵循……所以，我召集了大约20位重要的经理，质问他们说：“这是我们的信念。如果我们不再遵循它，就把它从墙上扯下来……我们要么继续遵循，要么就把它丢掉。”到会议结束时，这些经理对这份信念的了解和热心都大为增加。然后（我们）在全世界各地，和一拨一拨的经理们开会，强调这份信念的存续。
高瞻远瞩公司并非一贯都是完美无缺的。但是，就像强生重新确认其信念，通用电气在绩效和价值观之间挣扎一样，高瞻远瞩公司通常都极力强调拥有核心理念，并且大力保存核心理念作为重要的塑造力量。而且——这又是关键要点——他们这样做的情形，远比本研究中的对照公司多很多。
＞＞CEO、经理人与创业家指南建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念。我们根据高瞻远瞩公司的范例，拟定一个核心理念的定义，定义由两部分组成。和我们合作的公司发现，这个定义在它们制订自己的理念时，是很有用的指导。
核心理念=核心价值＋目的
核心价值=
组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
目的=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。
核心价值核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场，IBM前CEO小托马斯·华森曾经谈到核心价值（他称之为信念）。他在1963年写的小册子《企业及其信念》说：我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发员工多少伟大精力和才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。
我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。
在大部分的案例中，核心价值可以升华为锐利而单纯的信念，提供实质指引。看看沃尔顿如何说明沃尔玛的第一个价值：“（我们把）顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。”看看詹姆斯·甘布尔如何简洁陈述宝洁注重产品品质和诚实经营的核心价值：“如果不能制造足斤足两的纯粹产品，去做别的正事吧，即使是去敲石头也好。”看看惠普前CEO杨如何说明惠普风范的简单性质：“惠普风范的根本意义是尊重和关心个人；是说：”己所欲施于人‘。其实全部的意义尽在于此。“核心价值可以用不同的方法陈述，但始终是简单、清楚、直接而有力的。
高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值，介于 3到
6个之间。事实上，我们发现，没有一家高瞻远瞩公司的核心价值超过6个，而且大多数公司都少于6个。我们的确应该期望如此，因为只有少数价值是真正的核心价值，是至为根本、深植在公司内部的，变动或妥协的机会极为稀少。
对于你在自己的组织里宣示核心价值，这点是很重要的启示，如果你列出的价值超过五六个，可能抓不住真正的核心价值；如果你已经有一份公司价值宣言，或是正要新创一份宣言，你可能会自问：“这些价值当中，哪些是我们决心勉力遵循的？不管外在环境怎么变化、即使环境不再利于我们拥有这些价值，甚至使我们受到惩罚，我们依然如此。”这些问题可以协助你认清哪些是真正的核心价值。
有一点很重要，就是我们极力鼓励你不要照搬高瞻远瞩公司（见表3．l）的核心价值，做为你组织的核心价值。核心理念并非来自模仿其他公司的价值观——即使模仿高瞻远瞩公司的价值观也不行。核心理念并非来自追随外人的指令，并非来自研读管理书籍，并非来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗或最能获刊