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尽管这个方法很简单，但取得的效果却非常明显。通过这种特别的沟通和鼓励方式，杰克·韦尔奇使采购人员意识到了自己工作的重要性，他们在出色完成工作的过程中赢得了荣誉感，在自己工作受到尊重的良好感觉下，采购人员们就会更加积极地工作，更加努力地想办法从供应商那里获得价格让利。这样，公司的采购成本自然而然就降下来了。成本节约了，就意味着效益增加了。而且，由于员工们受到杰克·韦尔奇的尊重，他们在士气大为提升的情况下，很容易提高团队的凝聚力和竞争力，从而为企业创造更多的效益。杰克·韦尔奇就是通过尊重员工工作的方式，使得企业在短期经济效益和长久人力资源效益两方面实现了双赢。
尊重员工的工作，还包括尊重他们的思维习惯以及工作方式。由于员工们受到不同的文化背景、成长环境、家庭教育等因素的影响，其在个人工作方面存在差异性。不管员工的工作方法多么独特，只要他们的工作取得了效果，那么这位员工的工作方法就值得领导者做出肯定。领导者应该和员工们多多沟通，鼓励他们发表自己的意见，鼓励他们创造性地完成工作，只要不影响组织的总体目标，不影响员工的工作进度，领导者完全可以给他们一定的自由空间，让他们按照自己的想法去开展工作，在这样的环境下，员工们一定会更加积极地对待工作，更加努力地取得更好的工作成果。
尊重员工，就要做到打破等级观念。在职场之中，领导者高高在上的情况非常常见，而一个懂得尊重下属的领导者，则往往会从心底打破等级观念，将自己和下属放在平等的位置上。
尊重员工，就是要公平公正地对待每一位员工。在与下属相处的过程中，领导者不能因为个人偏好等原因而对某位员工产生喜欢或者厌恶的情绪。领导者应该明白，每位员工都是组织中不可缺少的一部分，都为企业的发展和进步作出了自己的贡献，每一位员工的工作都影响着企业的生存和发展。领导者如果在管理工作中不能做到一视同仁，明显地表现出自己对某些员工的偏好或者厌恶，必会影响一些员工的工作热情。只有公平公正地对待每位员工，才能有效调动所有员工的工作积极性，激发起员工的内在潜能。
尊重员工，就是要尊重员工的工作，特别是尊重底层员工的工作。作为一名领导者，应该避免以职位高低来看待员工工作，要做到尊重和善待每一位员工，尊重每一位员工的劳动成果。对于那些底层员工来说，领导者的重视和亲和力更是他们取得精神动力的重要保证。
尊重员工，就应该对员工保持充分的信任。一些领导者总是抱怨员工缺乏自信、缺乏责任感，殊不知，员工这种消极情况的出现往往和领导者的态度有关，如果领导者能够对这些员工给予足够的尊重和认可，那么，下属们的自信心以及责任感就会因为得到领导者的尊重而激发出来。相反，如果领导者对员工缺乏信任，那么员工也会因为得不到领导者的认可和尊重而停步不前，难以在工作中取得较大的成功。
3。对员工进行情感领导，就要提升员工福利待遇
很多员工对所享受的薪酬或者其他福利待遇叫苦不迭，而在李宁公司，却不存在这样的状况。在一项最佳雇主品牌调研中，李宁公司员工们对薪酬和福利的满意度都远远高于许多其他参加调研的企业员工。有80％以上的员工愿意长期为这家企业效力。而之所以如此，就是因为李宁公司在薪酬方面给员工的优厚待遇。
李宁公司提出要打造一套具有国际竞争力的“全面薪酬体系”，这个体系充分考虑到员工的内在驱动、市场竞争以及外部压力等因素，将员工的个人利益和组织利益联系起来。公司针对员工的具体情况，形成了现金、年终奖金、绩效工资、长期激励计划等一应俱全的薪酬结构，在促进经济增长的同时，也满足了员工的个人需求。对于那些发挥了重要作用的员工，李宁公司提供的报酬更是远远高于市场平均水平。每年，李宁公司都会在薪酬福利方面加大投入，使员工们都得到合理的报酬和适当的薪酬增长。
除了报酬，李宁公司在薪酬上有着完善的自主福利制度。与大部分企业只按照国家规定和地方政策为员工缴纳社会保险和住房公积金的做法不同的是，李宁公司除了实施这些福利政策外，还结合公司的文化和员工的利益，实施了“送礼不如送健康”的福利政策，鼓励员工健身。
2007年，李宁公司将办公场所搬迁到位于通州中关村科技园的李宁中心后，公司有了富余的场地，领导者想到的第一件事，就是利用这片场地为员工建造一处仅供员工使用的体育场馆。体育场馆建成之后，很多员工在午餐或者下班后都会饶有兴致地到场馆去打打篮球、乒乓球，或者做些游泳之类的体育运动。除此之外，员工的各种体育活动也常常在这个体育场馆开展。在公司的大力支持下，各种员工体育俱乐部都运作良好，还组织了很多与企业外部运动队的交流和比赛活动。李宁公司外部的人在参观了李宁公司的体育设施后，常常流露出羡慕的表情。
除了在薪水方面有所提高，重视员工的个人成长是企业领导者对员工的另一个“福利”，所以李宁公司非常重视人才。公司不只建立了完善的招聘体系，还拥有严格的培训计划。1997年亚洲爆发了经济危机，李宁公司也受到经济危机的影响，不得不做出各种战略调整。在公司内部管理方面，李宁公司聘请专业的咨询公司逐步完成整个企业在薪酬管理、绩效管理和培训管理三种管理体系方面的建设，在公司内部建成了人力资源管理的全套体系。在后来的发展中，这套健全的人力资源管理制度对公司人员的扩充和公司效率的提升起到了非常重要的支撑作用。2004年，李宁公司成立了为公司培养人才的“学习与发展中心”，内容包括开发员工专业能力、建设员工关系以及建设企业文化等。李宁公司针对不同层级、不同类别设计了一套分层分类的课程体系，项目经理作为主要讲师有针对性地对员工进行培训。李宁公司非常注重各种培训活动的规范工作。除了讲师之外，外部合作机构也会参与内部讲师以及外部讲师的认证工作，这样就能促进企业文化的创建，提升员工的工作能力。
员工在这样的条件下工作，其个人素质得到了很大程度的提高。由于企业文化的创建，员工对个人、对企业都有了较高的认同感，增强了员工对企业的信任和依赖心理。从2006年开始，李宁公司和国际领导力评估专家DDI公司一起，开发了用于甄选和任用人才的“资质模型”，通过对员工的综合素质测评来为员工量身定做个人发展计划，并有针对性地对员工进行各种培训和辅导，促进员工各方面能力的提高。
李宁公司在培训开发体系中设有加速训练营的项目，训练营课程包括公司内部预算规划、人力资源管理等在内的管理技能知识。员工参加训练营后，就会成为管理岗位的储备人才，不只提高了自己在参与管理方面的技能，也向实现晋升梦想靠近了一步。
在李宁公司内部，上至高层领导，下至普通员工，所有员工之间都直接以名字来互相称呼，就连公司CEO张志勇也不例外。张志勇主动要求同事称呼他“志勇”，而不是“张总”。公司每年举行运动会的时候，员工都会让领导们装扮一番上台表演。公司内部体育俱乐部，既为员工们提供了享受运动的舞台，也为员工提供了感受新产品、理解运动时尚的窗口。在圣诞节来临时，李宁公司就会组织一次园区开放日，邀请员工把孩子带到公司内部来参观，在活动结束的时候，公司还会向小朋友们发放礼物。公司通过营造平等、尊重和快乐的氛围，使得整个