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领导者的实践就是要以身作则，以自己的行动来引领员工做出正确的行为。相对于语言来说，领导者的行为对员工所起的榜样作用更为强烈，领导者要想有效发挥领导作用，与其重复说教，不如采用身教，在日常工作中身先士卒，为员工做出示范。
1。锯掉椅子背，走到基层
——北大卓有成效的实践课
北京大学MBA总裁班特聘教授孙少雄曾在多家国际一流企业任职，是一位实战管理经验丰富的管理培训专家。他在解答领导者如何让决策更高效、更准确这一问题时指出，领导者要想提高自己的领导力，就应该锯掉椅子背，走到基层，通过实践来检验自己的决策力，提升自己的领导水平。
“锯掉椅子背”的思想是强调领导的实践。来源于这样一个典故：麦当劳快餐店创始人雷·克洛克是一位实干家，他在上班时很少在办公室坐着，而是不断到各个分店巡视。一天，雷·克洛克来到一个分公司，当他看到分公司经理悠闲地靠在一把精致的老板椅背上，一边抽烟，一边慢条斯理地向下属发号施令时，雷·克洛克不禁怒火中烧。但他忍住发作的冲动，悄悄地离开到别的分公司。更让雷·克洛克气愤的是，他又在好几家分公司看到类似的情形：经理悠闲地靠在老板椅上，惬意地抽着烟，慢条斯理地向下属布置工作。而这几家分公司无一例外地都出现亏损的迹象，分公司经理在汇报工作时也总是驴唇不对马嘴，显然，他们对分公司的实际经营状况并不是十分了解。
在走访了所有的分公司之后，雷·克洛克立即通知所有分公司经理到总部开会，他在通知中特别要求各位分公司经理们必须要各自带上平时工作时坐的椅子，否则将被降职或者解雇。分公司经理们百思不得其解，疑惑地带着自己的老板椅出现在会议室。
分公司经理刚刚到齐，雷·克洛克就朝门外下达了“把锯子拿进来”的指令，十几个彪形大汉在接到指令后各自手握一把明晃晃的锯子走进会议室，一时间，会议室内响起“呲嚓呲嚓”的锯子声，在一阵嘈杂的响动下，老板椅的椅背都纷纷被锯掉，老板椅变成了没有靠背的光秃秃的“凳子”。
经理们目瞪口呆地看着这一切，不知道雷·克洛克葫芦里卖得什么药。雷·克洛克清清嗓子，开口道：“之所以锯掉你们的椅背，是因为它们让你们变得懒惰和平庸。”
经理们的椅子没有椅背后，他们再也不能像以前那样悠闲地坐在上面，只要坐时间久一点，就会不舒服，于是，他们就得走出办公室，来到基层甚至是餐厅巡视，渐渐地经理们终于发现了很多经营管理中存在的问题，并积极做出改进，很快，麦当劳的声威大震，公司的销售额实现了大幅度增长。
在这一典故中，那些分公司的经理们之所以在雷·克洛克巡视之前一直以在办公室听取汇报和传达指令的方式工作，就是因为他们贪图工作环境的舒适，而不注重工作效率。而在椅子背被锯掉后，他们走下基层，通过到现场指挥工作，了解到管理和经营中出现的问题，通过掌握更为全面的信息制定了更为符合实际的决策或者方案，从而使企业的效益得到了提高。孙少雄在为北京大学MBA总裁班培训时多次强调，要想提高企业效益，要想使领导者更好地发挥其领导作用，就应该“锯掉椅子背”，到基层去，通过在现场的指挥或者通过走动巡视的方式来把握全局，从而检验自己的决策是否合理。在深入现场的过程中，领导者也能及时发现下属员工在执行自己指令时出现的问题，并及时有效地将这些问题解决掉，从而也可以提高领导者的管理水平，提高下属的工作效率，最终达到提高企业经济效益的目的。
锯掉领导者的椅子背，就是要求领导者不能总是在豪华的办公室里等候下属的汇报，而要在繁忙的工作中抽出时间，经常到各个办公室甚至是最基层，广泛地和下属员工进行交流，从而以及时有效的方式了解员工的各种工作问题，及时了解和解决下属员工的工作困境。
同时，锯掉领导者的椅子背不只要求领导者深入各个部门，和下属进行简单沟通，还要通过观察或者其他方式来广泛收集最直接的信息，以弥补通过正式沟通管理渠道所不能了解到的有效管理信息。这是因为，无论是上传下达，还是下层向上级的汇报，在经过多个层次的传达之后，难免会出现曲解原意或者沟通不畅的情况，导致最基层的下属和处于高位的领导者之间不能实现有效沟通。另外，通过正式管理渠道搜集到的信息由于缺乏实际情境的辅助，这样不利于领导者及时发现问题，因此，也容易失去解决问题的有利时机，加大领导者做出判断的难度，使问题扩大化，给企业带来较大的损失。而领导者通过走到各个部门的办公室，甚至直接和最基层的员工接触，通过现场了解员工的工作程序或者工作环境，就可以配合情境做出最准确的判断，这有利于领导者做出正确决策。在进入基层的时候，领导者也容易及时发现和解决各种问题。
领导者常到基层走动有以下几个优点：
第一，领导者下到基层容易使其了解更多的情况。如果只是在办公室听下属汇报，那么下属的报告内容便成为领导者了解情况的唯一渠道，下属如果没有及时发现或者汇报问题，就容易使领导者出现决策的被动。
第二，领导者下到基层有利于加强领导者和下属员工之间的沟通。通过沟通，领导者所得到的信息准确度就会大为提高，而他根据这些资料所做出正确判断的几率也就随之提高。
第三，领导者下到基层有利于领导者和下属员工之间的情感交流。领导者经常下到基层，和第一线的员工们直接沟通，了解他们最真实的想法以及意见，这样不只会加强上下级之间的情感交流，消除掉由于沟通不畅造成的各种误解，还能使领导者和下属之间互相信赖，有益于提高团队凝聚力。
第四，领导者下到基层可以有效监督下属的工作。领导者下到基层，可以在检验个人决策成果的同时，还能了解到员工的工作状态，从而督促下属们以更高的热情来对待工作，提高工作效率，巩固工作成果。
当然，领导者下到基层也容易引起以下问题的出现：
第一，领导者的突然降临可能会打乱下属的工作安排，干扰下属员工的正常工作，降低下属员工的工作效率。
第二，领导者下基层可能会导致出现越级指挥的情况。领导者下到基层往往会在和下属员工进行沟通时收到一些越级的汇报，也很有可能会临时做出一些决策，这样就会导致越级指挥的现象发生，领导者这样的临时决策往往会影响到基层管理者自主决策的实施。
第三，由于领导者下到基层的时间过于短暂，再加上有些下属往往会在得知领导者即将到来的消息后对员工做些部署，使得领导者从表面上难以得到有效信息，容易被下属做出的表面现象所迷惑，使得到基层的原本目的难以达成，甚至会因表象而做出错误决策，影响企业的发展。
第四，由于领导者下基层的管理方式过于抽象，而且也没有具体工作标准和有效考核方式，因此，领导者很有可能会将下基层视为一种形式，只是以走过场的方式到基层走动一下，失去了下基层的真正意义，也浪费了领导者和下属的时间。
领导者下基层应该有效发挥积极意义，尽量避免出现影响员工工作的行为。而要做到这一点，领导者可以从以下几方面努力：
第一，领导者要多问问题，少做表态。这样就能够通过问询、下属员工的回答以及肢体语言来收集可靠的信息，为自己做决策提供参考的依据。另外，领导者如果少做表态，就容易避免受到表面现象迷惑而做出的错误决策，减少越级指挥现象的出现，能够不影响下属管理层的自主决策权。
第二，领导者在下基层时应及时检查下属员工的执行力，从而确保企业任务真正得到了落实，这样，才能在下次做决策时根据员工的执行力来做出较为准确的部署。
第三，领导者在下基层时要有一定的时间保证，如果领导者像走过场一样来去匆匆，那么，很难在短时间内了解下属的工作状态以及工作困境，这样领导者下基层的预期效果也就无法实现。
第四，领导者对发现的问题要及时责成下属部门，否则，在发现问题后不闻不问