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王巍：找你进行智力竞赛。
范棣：他没有短板，全部都懂得，于是你说了一通话以后呢，你反倒不能自圆其说了，因为你也不想与他争论什么。
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三种情况不当财务顾问
王巍：我的经验有三类企业是不会真正使用财务顾问的。一类企业是希望通过你的语言来间接证实他如何伟大、如何有成就，他心里很舒服。另一类企业是想做一件事情，但他的身份不好做，所以就拿你作工具。再一类企业是拿你当一个保险丝。收购成了他伟大，收购不成他就可以把所有责任推到你身上。你是财务顾问啊，他不懂，他装傻，所以一旦出事后，拿你当保险丝，把你毁了。这几类企业你可以凭经验一眼就看出来的，一定要慎重考虑如何接手。
当年成都有个红光集团，重组上市时请了许多高人，我们是市委书记请去的专家。董事长和总裁都给面子，决定聘请我们担任财务顾问。但在重组中几乎所有的重大决定都不与我们商量，只是给笔钱挂个名字就可以了。同期，沈阳有个上市公司是生产铝合金的，也是给我们同样的待遇，送钱给你，用的是你的名气和品牌。我第一不愿意无功受禄；第二感到非常不踏实，不愿担风险。于是，两个财务顾问的单子都放弃了。结果，半年后，成都红光集团欺诈上市，公司高管和财务顾问都进了监狱。一年后，沈阳市长出了事，铝合金公司受到严厉检查，我们也躲了事儿。话又说回来，也许我们进入可能还会避免它们走到这一步，也未可知。
其实，企业家应当聘请比自己强的人担任财务顾问，何必花冤枉钱雇用不如自己的人呢。财务顾问并不是要支配企业的战略，只是给企业提供更多选择。企业家要有一个超出个人经验的视野，才能不过度自信。
范棣：这里我问一个问题，打断你一下，你觉得这个视野跟个人的性格有关系吗？
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企业家的视野很关键
王巍：我觉得跟个人有非常大的关系。一个真正的领导者、一个伟大的企业家，他有三个成功的因素：第一有视野。这个视野是要不断学习才能得到的。他心有疑虑，心有顾忌，不认为自己是全才。他始终感谢社会给的机会，感谢员工，他有感恩的心。第二有激情。他要学习新的东西，不断更新自己，不断提升境界，这才是有激情，故步自封是不会有激情的。第三学习妥协。在各种环境下，妥协才能导致发展。如果一个企业家总是他在的时候就没有别人说话的份，就叫不会妥协。一定要学会妥协，风水轮流转，人不能跟形势斗。
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松下的水库理论
范棣：我想讲一个故事。是上世纪60年代的时候，有一次，松下本人给中小企业家做演讲，松下那时候在日本是鼎鼎有名的大企业家。松下有一个很有名的理论叫“水库理论”。什么叫“水库理论”呢？他的意思很简单：企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以，他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出来，这样企业才可能应对危机。经营企业，一定要建造水库。
当时会场上一共有两三百个企业家在听，所有的人都在交头接耳，他们很失望。大家说，谁不知道这个简单的道理啊，我们现在想知道的是怎么建水库，而你却告诉我们水库有什么作用，这有什么用啊？好不容易松下讲演完了，有一个人就迫不及待地站了起来，是一个年轻的日本企业家。他说，松下先生，我们都知道水库的重要，也知道企业需要旱涝保收。但问题是，你如果来演讲，来告诉我们水库如何如何重要，而不是来告诉我们怎么建水库的话，你这个演讲有什么意义呢？你能告诉我如何建你所说的水库吗？他提的这个问题，说出了所有听众的心声。松下愣了半天，脸很苦涩，他没有办法回答这个问题。他苦笑了一下，回答说，我不知道怎么建那个水库。但是，我知道，如果你建水库，没有建水库的决心，誓死的决心的话，以及你不知道你自己的短处的话，你不会把水库建成。下面听了全部哑然失笑，就哄他了。你不知道如何建水库，你来讲什么呢？
这个会上，其中有一个人没有笑，这个人叫做稻盛和夫。他当时30多岁，正面临企业崩溃的危机。后来，他在回忆录里说，所有在场的人都哑然失笑的时候，我却好像被一道闪电击中，松下先生讲的话对我来说简直就是真理，我感到浑身一股热流由脚冲到我的心头，身心受到了极大的震撼。因为如果我没有这个誓死的决心来解决问题，解决企业的困难的话，我就不可能建成企业的水库。这个30多岁的稻盛和夫就是从他的信心和远大的视野里，把当时一个濒临倒闭的中小企业变成了日本最著名的企业之一。
很多企业家缺乏自信，来自于他对自己没有一个正确的判断，因此无法真正拥有建水库的决心。当一个企业家没有那种超过他行业经验的视野的时候，他就可能认为自己做什么行业都能成功，他就不可能向别人学习。一方面他过度自信，认为自己干什么都能成功；而另一方面，一旦危机来临，他又缺乏真正的决心面对困难去解决问题。那些真正成功的企业家，第一是他的决心，决心出自于自信；第二是他决不会过度自信，因为他知道自己的短板。
一个人自信和过度自信的区别在什么地方？每个人都有很自信的地方，每个人都有过度自信的地方。怎样才能解决过度自信呢？尤其是那些性格比较夸张、比较外向的人，可能就比较难解决这个问题。所以，有些时候，对某些比较容易过度自信的企业家来说，需要一些强制性的安排。比如说严介和，我给严介和的建议就是，在很多具体的公司管理方面，你就用专家来治理，专家治理比你治理好，把权力放给专家。柳传志最后能够引退幕后，是因为他知道他的短处。可能精力不够用了，年纪毕竟大了嘛；可能对市场细节的敏感度不如年轻人了，你的反应不如年轻人了嘛。也许你以前反应很灵敏，但现在你老了，反应不灵敏了，牙齿没有那些尖利了，耳朵没那么灵了，眼睛开始昏花了。虽然你还能掌控战略大局，但可能细节不行了。所以，这个时候，放给别人，就是对自己短处的认识。并非表示柳传志没有自信了，反而是他自信的表现。
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学学跳蚤偏执的自信与勇气
王巍：我觉得稻盛和夫的例子很好，贵有自知之明嘛！但另一方面还有一个操作问题，不是泛谈理论。就像人谈恋爱一样，你可以听到很多谈恋爱的经验，但是每个恋爱还要自己去实践。要把偏执和过度自信分开，就像英特尔的格鲁夫讲的，只有偏执狂才能成功。
我们看到很多人偏执的成功故事，像吉利汽车的李书福。他在没有得到官方的制造汽车的牌照时也坚持走下去，最终把吉利汽车做得很成功。中国很多人是靠偏执才成就了一大批新的企业，包括联想的柳传志、国美的黄光裕、搜狐的张朝阳等。
令我感动的一个故事是关于韩国现代集团的董事长郑周永的。他讲，小时候在农村，家里非常穷。有一次干完农活后，他躺下来在床上休息。床上不断有跳蚤咬他，他睡不着觉，感觉很痛苦。结果他就睡到桌上，不一会儿跳蚤不知怎么又顺桌子腿爬上来了。他就干脆睡在大浴缸里，身子整个泡在水里，只把脸和肚子露出来。他想，跳蚤总不能过水吧。这个时候，他眼看着一排排的小跳蚤爬到天花板上去了，有几个跳蚤对准他的肚子往下掉，一定要吃他的血才行。他当时特别感动，说一个跳蚤为吃血，花了这么多时间来对付我，我为什么就不能把事情做好呢？偏执和过度自信是有区别的，偏执是明确选择了自己的战略之后，对准目标不回头。而过度自信呢，是根本没有战略，只是根据自己的直觉体验，跟着感觉走，什么都以自己的判断为中心，潜意识里自己是全能的，对任何事情都有发言权。
我记得，当年在中国银行，行长开会的时候问到油价变化，马上有专家解答。然后问汇率，同样一个专家又讲得头头是道。行长问到黄金，他又摇身