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如果想在任何情况下都跟同事保持某种工作关系则有些天真，不现实。但如果你要以职业性的标准实施管理的话，与某一职员保持放纵的关系则是不行的，无论前景多么美妙。
如果这样时间长了，别人不可能不指出你的偏好，如果这种关系散伙了，将更难管理这个跟你闹掰了的人！
动力
老板：喔，你的目标是提高20％工作效率，中午吃饭时间减到15分钟。
雇员：那么我的动力是什么呢？
老板：保住饭碗！
在工作中仍然存在十分蛮横、霸道和不明智的管理模式，这种方法是通过吓唬、凶狠来臣服雇员，让他们多干活。这是恐吓管理。但让雇员作得最多与作得最好之间则完全不一样，在前面所说的霸道管理模式中，其效果也不能持久。
另一个极端是超级好老板，他被认为是谁都可以欺负的对象。“见鬼，如果他受不了我们，怎么能受得了董事会呢？”尽管在开始的时候有这样一个“好老板”会很好，但不久一些人就会不再尊重他，变得没有动力，尽量偷懒。
平衡点在中间，要明确任务是什么，让大家都知道每个人要完成的任务是什么，毫不含糊得说明工作完成后的报酬是什么，跟踪任务的进展情况。
在最后部分，我们让你学会随时知道周围发生的事情，这样才能在事情偏离方向时，及时做出调整。在广义上我们称之为“执行管理”，如果有危害团队或者任务的行为，可以及时制止，鼓励积极行为，从而调动员工的积极性。
我们并不是要太注重管理工作中不好的一面，但要知道所面临的问题却并不是坏事，上面我们列举的种种弊端在其他商业领域中也普遍存在。从实用的角度出发，简单的方法就是让别人去作分配给他的工作，如果他们不作就处理他。多数情况下，正面鼓励的效果胜过纪律处分，制止强于治疗。接下来我们要讲任务分配系统，用它可以计划你这位经理的时间，也可以最大发挥你团队的潜能。再往后，针对偏离计划的情形，探讨处理冲突的方法。
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第八章 管理至上（5）
训练小窍门
20条任务安排系统
无论我们多么努力，“篮子”里总有没做完的工作，而且没作完的好像还是重复性质的工作。原因是多方面的，其中至少有一条是事实，那就是只要有时间，就有工作在等待。如果总有因没有完成设想中的任务而遗憾，那确实让人难受、疲惫。如果你还管理别人，对别人来说也很糟糕，但别人没有完成的工作，却压在你的头上。
下面这个系统对这种问题是一个很好的短期解决方案，但至少要坚持3个月。开始时，把所有要作的工作都列出来，要说道作到！把所有腾出时间来做的事情都列出来，从清理办公室到清理邮箱等等，有尽量具体，把较大的任务细分成容易控制的小块，甚至最好细分到每1小时完成一块。
保存好这个原始单子，因为你以后要经常回顾。现在要挑出未来20个工作日中要完成的工作，也就是说在这个工作月中每天一件。
可以包括日复一日的工作，但不要在这个单子上只填一个项目，要细分成20个单元，否则“篮子”里的工作总不能减少。另外，还要包括各种不同的事情，其中，有些是需要全身心投入的，有些可以阶段性关注。
如何来处理这20条工作，完全由你自己决定，但要把工作均匀安排，因为把各种目标展开安排比较好，这样会给你更大的成就感，所以要争取提前完成天分配20天的任务。
每划掉一项，就会有很大的成就感，如果这些工作是以前很烦或者通常没有时间做的事情，成就感会更大；另外的一个好处就是能主观判断什么重要，什么不重要。
到周末，回顾这个单子，看看都完成了什么，然后就能为下周重新确定目标。月底总结是必要的，因为既可以看看进展，又可以为以后确定目标。
可以把本月的工作带到下月，但要争取放在优先的位置，否则的话，到季度结尾，这些工作还没有完成。当回顾原始的单子，发现以后的单子上都没有其中的某项任务时，无疑，说明这个任务并不重要，所以不用为此忧心。
作为经理，这是分配时间的理想方法，如果能让团队中的成员都这么做则更好。要注意让别人确定他们自己的任务，而不是把你的观点强加给他们。
大多数人本能知道应当做什么，当有没有完成某项任务时，也难受，所以推行这套系统并不难。
每周的结尾，拿出10分钟时间，检查大家做得怎么样，对于完成的要给予表扬，并鼓励他们在下周取得更大进步，这样就多了一个调动大家积极性的机会。
刚开始时这是个为期3个月的练习，也许你想延长施行时间，但最好还是先开展3个月，这样会有时间短、效果明显的效果。之后，可以终止这样的安排，几个月后再推广这个系统，确定新的任务目标。如果它成为日常工作计划一部分了，这些工作就会是“篮子”底层的工作—我们知道以前从来没有人工作这么彻底！
当大家都努力工作，争取完成单子上的任务时，你会发现工作效率到达最高的层次，然而，如果有人落后了，你会怎么办呢？
处理矛盾
本章我们大多讲的是积极的因素，但现实生活中，不可避免的要与员工在某些场合发生一些摩擦。此时，回顾“纪律”那一章去寻找处理这种矛盾的方法。另外，我们还可以使用如下方法，我们称之为7A 行为管理：
发怒——发怒从来不会有助于有效处理摩擦；等待你和对方冷静下来；
听众——有别人在场不好；关门一对一处理矛盾，对双方都有利。在其他雇员面前公开批评某位雇员不是管理，是在大庭广众面前羞辱；
果断——准备好要说的话；如果必要，加大火力，不要回避问题—如果事情让你生气或者不安，不要害怕说出来；
权威——记住，你是老板，你有权说事。只要你公正，一视同仁，你的行为不会招致批评；
第八章 管理至上（6）
肯定——开始讨论时，都要指出发生的事实，咬住不放，这些事实是毫无疑问的事情；
避免——不要有人格性批评，讨论的是他们的行为，而不是他们高矮胖瘦或者美丑问题；
调和——一定要让他们有机会申辩，解释其行为背后的原因，但不要让他找到太多的理由，而不为其行为负责。
执行纪律谈话
我们前面已经说过了，但还要重复一下—闭觜，去倾听！一旦你讲完了会面的原由，简明指出关注的事项，至少让对方有机会从他们的观点来描述当时的情况，证据确凿无误的情况除外。
如果遇到你认为有人违法了，那么就不要再做作，像法律咨询顾问一样跟他谈。
在法庭上，我们看到，律师使用的技巧是先说出大家都知道的事实，然后常常用这些事实来形成一个假设后果，再让证人来证实或者否定假设。
虽然你现在不在法庭，但就这种技巧很实用，要切记运用时要适当有些变化。千万不能这样：“尼娜，丢钱了，你一直说手头紧，所以我想钱是你偷走了。”
相反，这种说法到可以：“哈纳，我已经注意到安迪得罪了顾客，但你在给我的邮件时说这事时，复制发送给其他所有人，好像你要点有意对他使坏。”
所以，开始时说：“我们知道的事实是1、2、3，”接着说：“这样，我的想法是4、5、6，”再说：“在我做出结论之前，我像听听你是怎么想的。”
如果你讨厌这样的谈话会面，最好在一开始就实施好的管理方法，来避免这种现象的发生。如果大家一开始都知道对他们的期待是什么，你就不会经常面对这样的局面。
经理们风格各异，大小不一，没有千篇一律的成功管理模式。你必须自己决定如何表现，为了激发大家思考，我们来看看英超中两种风格迥异，但都非常成功的两位俱乐部主教练。
前面，我们说过德里克哈顿对阿历克斯·弗格森爵士的评价，弗格森爵士是公认的当今最成功的俱乐部主教练之一。他因毫不妥协而出名，同时，他很关心球员，像父亲一样关心手下的球员。
他的对手，阿森纳队的尖刻主教练苏格兰人阿瑟·温格则完全不同，他感情不轻易外露（这种对立的性格被小报添油加醋，为了提高报纸销量）。这两位都有调