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在队长那一章中，我们谈到这个角色最后可能是各阵营的中间点，因为有时很难裁决。管理在一些地方有些类似，但管理更加具有任务多，利益冲突大的特点。
作为足球教练，你周旋于俱乐部、球员和球迷之间，俱乐部要取得辉煌的成绩，更多考量财务的重要性；球员各有不同的目标，主要是由踢好球的意愿所驱动，另外还要挣更多的钱，这样情况就复杂化；球迷则要求更高。
事实上，足球俱乐部常常与主场球迷关系闹僵。一方面，球迷认为他们辛辛苦苦挣的钱来用来支持俱乐部；另一方面，他们的财务支持让他们感觉到他们“拥有”俱乐部的一点点东西。从“客户”的观点出发，你不能质疑他们的忠诚度，但确实有消极因素。
大师
艾特文是阿森纳足球俱乐部的执行懂事，他有零售方面的经历：
“我想零售企业非常渴望拥有我们与球迷一样的关系，但如果他们一旦拥有这样的关系他们会觉得奇怪。比如，如果你提高阿森纳球场的门票价格，你可以把价格提高5倍，人们当然不高兴，他们会写信抱怨，但他们还仍然会买票来看球。在零售业，关系可没有这么亲密，人们也不会那么抱怨，因为他们知道他们有更加自由的选择余地，而在足球环境下，他们没有更多的选择，他们的忠诚把他们与俱乐部紧密联系在一起。”
其他任何行业的经营管理都比足球容易！
领导力与管理
关于领导力与管理异同的论述几乎是汗牛充栋。的确，二者是不同的东西，但在比较好的单位，或者单位中个人身上，你会发现他们同时存在。
我们的观点是领导力是高屋建瓴方面的能力，而管理则关乎过程。如果你想在竞争中生存，二者同样重要。
领导能够看清单位应当往哪里发展，他们能够点燃别人的激情，通过事例指出前进的方向，鼓励、煽动他们的队伍，他们的激情有巨大的感染力，能感染周围每一个人。经理心中装有明确到达目的地所要采取的步骤，再与决心、经验和胜利的意志紧密结合，他们善于分配资源，注重细节，排兵布阵，让大家战胜困难，朝一个方向走。
有些老板的方法更加激进，有些则更加稳妥，但如果要取得成功，则应充分具备这两种素质。那些有经理头衔的人如果要在竞争中立于不败，需要领导力素质；同样那些被认为是领导的人需要有管理技能的人（本人及团队中的人员），以实现其设想。
第八章 管理至上（3）
最后，关于领导力，还需要勇气，因为优秀的领导就是要为了信念勇敢站出来，有时虽然能更加亲近下属，但有时却不太受上级喜欢。
玩弄政治
此时该谈谈玩弄政治了，这个词汇经常被人们用来描写商界中的权力斗争。说不参与很容易，但做起来很难，如果单位的文化是滋生这种窝里斗的土壤，则尤其困难。我们的忠告是：在真正重大的事件上，要保持对自己尽量诚实、正直，不要担心会因此在玩这种权术的同事们之间产生敏感问题。面对敌人，当你看起来正在被击败时，切记短时间内的政治胜利不会换来长期的个人完整性。Plutonius曾说，“如果我能洁身自守，就知足了。”
控球
有位大型广播单位的高层经理经常有意识、巧妙、经常地掩饰报道的管理框架问题，如，到底谁对谁负责，其目的是要建立自己的个人王国。与其他管理同事开会时，她经常绕开这个问题，一旦有人提出时，她糊弄地回答了事。后来，她以为其他的职员都向她报告问题。当有人站出来让她澄清这个问题，她说，“到底为什么要那么作呢，那会影响我的地位！”
花在这种###上的时间和精力毫无意义，让人疲惫，最好把这些精力放在让顾客满意和鼓励员工上。
人事管理
关于人事管理，能找到无数的书籍，但往往会越说越复杂，完全没有这个必要。杰出的经理不仅拥有“过程管理”的能力，而且当他们与人打交道时，他们会展示其最人性化素质，包括“同情”、“关心”、“周到”以及“关爱”，总之他们在乎你。
大师
德里克哈顿是前工党政治家，是终身足球支持者，他认为对球员你应当能够表现出一定的情感：
关于阿历克斯·弗格森，大家都知道他以执行纪律严厉而著称，而不知道他的另一面，用胳膊拥抱球员，他的表现举世无双，而我认为无论在哪个行业这都很重要。只要与人共事，你应当知道什么时候嚷嚷，什么时候不高兴，什么时候发怒，还要知道什么时候亲吻他们。
工作是什么？
如果要描述工作，那么可以把工作分成各个任务和责任等组成部分，虽然各人有工作的灵活性，但任务则必须完成。人越能干，越应当给他们加码，否则，他们会厌烦、腻味，由于已经完全掌握了处理当前事情的能力，效率就不再那么高了。
为了赢得别人的尊重，为了让别人感到你认识其价值，下面列举了一些关键要素：
n 当与人一对一会面时，要进行视线交流。
n 尊重你的职员——投之以桃，报之以李。
n 倾听、倾听、倾听，再倾听。
n 以身作则——禁别人，己莫为。
n 在别人身上要花费时间和精力。
n 一定要关心别人——用行动表示你的关心是真心实意的。
这样，作为经理，你已经战胜了主要的挑战。因为沿途还有陷阱，所以，我们还列出了下面这些次要的一些问题，了解这些问题，将会使你避免误入歧途，不要让辛苦白费。
公平
人们与老板闹翻的主要原因是因为他们认为跟其他同事相比，他受到了不公正的待遇。其实，这也是闹上法庭的主要原因。用什么先例来确定受到不公正待遇一方的预期呢？老板对他的要求是一视同仁吗？
歧视在很多领域都是非法行为（所以要走上法庭），歧视的领域在未来还可能增加。撇开违法行为不说，你的管理实践中肯定出了问题。不要错误地以为影响只是“受害者”，周围其他的人也会看清周围发生的事情，只不过他们不愿意卷进来，他们会由此来评价你。
过于密切
作为管理人员，最难的就是与他们的关系保持恰如其分。在“健康的单位”中，你与所管理人员的关系可能处得很好，否则，怎么可能激发你的和他们的最大潜能呢？但到后来可能的结果是关系过于亲密。
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第八章 管理至上（4）
有些老板喜欢跟员工交往，认为这是“凝聚团队”行为，但也有人不这么心切，他们认为与员工保持适度的距离会建立更好的工作关系。这并不是说你要超然处之，如果周五下班后大家邀请你去酒吧，拒绝会显得没有礼貌。但你要知道自己的位置，如果他们还想在外面过夜的话，你要适时溜掉，既不要让大家扫兴，又不要显得太蠢。
大师
现在再来看看麦克莱恩的观点：
“作为教练，你身处休息室，与大家一起喝咖啡，一起说笑。但作为总教练你则不能这样，从某种意义上说，你应当保持一定的距离。我认为最难办的就是这种转换：从队员身边走开，保持一定的距离，不要再像在球场那样的亲密和随便。别人对你不一样，所以你的行动也要不一样。”
在本章一开始，我们谈到经理承受的冲突压力，经理要在很多事情上保持平衡，而很多事情是互相冲突的。设想你跟大家一起外出游玩，成了好朋友，可到了星期一上午，由于开支的压力，你不得不裁员20％。
当然，即使与他们不亲密的话，这种工作也很难办。转眼就解雇朋友，大家会认为先前的亲密是虚伪的，所以对留任的职员以后的管理将非常困难，让你彻夜难眠。管理虽然是孤独的，但总比刚才提到这两种情况好。
如果一位大师的观点还不够，再让我们看看另一位大师是怎么说的，他是前英格兰队长布莱恩·罗布森。
大师
“你不能真正成为球员的朋友。我认为有时人们走极端，对球员很凶，或者说对球员不太尊重。”
“我认为你应当追求一种良好的工作关系，他们尊重你，你也尊重他们，从而彼此做出最好的表现。”
超越朋友关系
很大比率的长期关系和婚姻是在工作中萌发的，因为人们在每天一起工作8到12小时，所以这也并不奇怪。
如果想在任何情况下都跟同事保