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性大幅度增加。如果是两家公司合为一体，就可以避免更残酷的竞争，使得总体趋势呈现出一种良性发展，而且有利于行业建设的规范化。因为优势资源的整合，能够让行业更好地发展，让企业更加稳定。在合并之后，分众所经营的户外视频联播网已经覆盖约100座城市、约10万个终端场所，日覆盖上亿主流消费人群。显然，通过整合我们看到了一个更大的户外媒体平台。
原聚众传媒CEO虞锋在并入分众传媒时曾说：“简而言之，合并原因是防止双方惨烈竞争，通过合作实现共赢，避免双输。聚众传媒在2006年完成上市，肯定没问题。但是出现了一个问题，我们是继续上市，从资本市场拿到钱和分众传媒展开更为惨烈的竞争，还是走向联合，做大做强？分众传媒的江总很清楚我们的上市进展，同时对未来的市场发展格局也有一个明确的判断。于是，他在2005年就和我们就这一问题进行了深入沟通。沟通的结果就是，双方合并，扩大行业领先优势。因此，合并是为了避免双输。”
两位CEO在整合理念上的不谋而合，是这起影响中国户外媒体发展前途的并购案成功的基础。并购后的新分众传媒在楼宇广告方面的市场占有率将远远超过央视在传统电视市场上的市场占有率，成为所有已知的在海外上市的中国公司中最没有竞争对手的一个。江南春和虞锋没有走上市场竞争双输的老路，而是联手扮演了一个市场监护人的角色。
事实上，在市场竞争中双输的例子比比皆是。20世纪90年代末，有“彩电大王”之称的长虹大面积囤积彩管，并率先降价，从而引发了业内一场残酷的价格大战。在利润进入平均化的时代，采取激烈的价格战，其后果只能是两败俱伤。经过几年的降价大战，彩电企业大量倒闭，整个行业也利润微薄难以为继，在国外巨头们面前失去招架之力。长虹饱尝了因自己发起价格战而酿成的苦酒。
国产彩电行业的没落告诉人们一个显而易见的道理：发展不一定要消灭对手，共赢才是根本之道。价格战是一把双刃剑，有时不一定能够伤及对手，却反而会让自己伤筋动骨。在面临越来越多的压力之际，广告行业也应该以彩电行业的教训为诫，以行业发展为重，理智规范自身行为，同时找到突围方法，避免两败俱伤。
分众传媒和聚众传媒也曾经对峙近3年，双方在抢楼、抢客户上不择手段，一栋楼宇的广告资源使用权假如需要2万元便能拿下的话，为了不让对方拿走，一方就拼命抬价，抬到20万元，然后自己也不要了。而撬对方广告客户的事情更是屡屡出现，比如一个广告预案，聚众传媒给广告客户报了100万元的价格，分众传媒可能会突然冲进来，报出30万元的低价，宁可赔钱也做。
那段时间分众传媒和聚众传媒都陷入了妖魔化竞争，江南春和虞锋两个人为此寝食难安，以至于在2006年初江南春和虞锋两人从刺刀见红的楼宇市场走到了谈判桌前握手言和后，江南春与一位朋友这样开玩笑说道：“用什么霸王防脱洗发水啊，你看我，把聚众收了头发就不掉了。”由此可见这起并购使得江南春的安全感大大增强了，方向感也出来了，他的思维和情绪都发生了很大变化，分众传媒也从此有了轻灵的感觉。
来看看江南春对这起并购案的描述：
关于合并，我们只是通过两次谈判就基本完成了，相关的法律工作进行了三四周的时间。关于估值，我们对彼此估值的认识都是差不多的。总地来说，双方的合并，是以合理的条件进行的。
关于垄断，我们两家的合并，只是对楼宇电视这个产品，形成了一个非常高的进入壁垒，但对中国的户外广告或者是中国的广告来说只是一个组成部分，所以不能从某一个产业的垄断的高度去看这个问题。
关于这次整合的背后，我觉得是产业的力量，因为这个产业只有两家公司，所以竞争更加激烈，这会产生楼宇非理性成本的上升，也会有一些不合理的价格出现，损害双方的利益。我觉得整合完毕，遏制了非理性的上升，也避免了价格战。
完成了对聚众传媒的并购之后，江南春自言过了收购这个“坎儿”，以后的收购再没有让他如此兴奋过。
这种避免双输的分析方法和基于深入了解的整合理念在江南春的后续并购中越发凸显，并直接导致了让人应接不暇的并购狂潮，分众传媒一路扩张，先后进军手机和互联网行业。因此有媒体说：很多人在分众传媒并购聚众传媒之前高估了江南春，而在之后又低估了他。
第8章 双赢才是目的（2）
并购带来更多优势和更大的成长点
1＋1=11/有风雨有危机有勇气/我们在一起/找到奇迹……
美国电视剧《歌舞青春》让这段歌词传遍了全球。许多企业家也从中找到了新的灵感，无论是在企业的内部管理上，还是动辄数十亿美元的并购上，先行者们都在探索和验证“1＋1=11”这种理论的可能性。
面对人们关于分众传媒扩张过快会不会带来消化不良的种种置疑，江南春如是说：
分众传媒两年来的几次并购都是比较成功的：2005年底并购框架媒介，使我们进入公寓社区这个重要的媒体接触空间，这一块业务现在已经占分众整体营业收入的20％，其连续保持的高增长也得到了市场充分的肯定；2006年初合并聚众传媒，不仅平台规模得到质的飞跃，更使我们从长期的紧张竞争中走出来，有了更多时间和精力去思考未来的整体战略与发展策略；之后收购凯威点告，进入无线手机广告领域，相当于将一只脚比较早地跨进传媒发展的未来。每次并购都为我们带来巨大的收益和成长点，这种良性的整合并没有拖累分众整体的发展。
回顾分众传媒的并购历程，有一个清晰的脉络是分众传媒“侵入”的方向都是符合江南春的“未来媒体理论”的，再者就是分众传媒只并购那些行业里的龙头企业，并且是赢利的。用朱海龙的话说就是：“我们不并购不赚钱的公司。只有那些目前稍有赢利，或者以前不赚钱、但经过收购后会变成赚钱的业务，我们才会去并购。”
进行如此大量的并购之后，江南春设想的生活圈媒体框架已基本搭建完成。
这样一来，分众传媒在数字化媒体上的优势愈发明显：
优势一，规模优势。在传媒领域，规模就是一切。分众传媒沿着人们的生活轨迹，编织好了一张网络，不管受众愿不愿意，分众传媒如影随形。2007年末，江南春说：“我们仍将继续成为中国最大的数字化媒体集团。”
优势二，人才优势。新分众传媒集结了一大批销售、经营、管理方面的广告精英与骨干，并且由于公司良好的业绩和企业文化形成的磁场效应越来越强，业内最优秀的人才趋之若鹜。
优势三，资金优势。自从上市融资后，分众传媒已经可以不必再为资金而苦恼了。而且，随着框架、聚众等公司被分众传媒并购之后，它们原先的投资者都被拉入分众传媒的阵营，新分众传媒的资金更加充足，更便于它进行更多的并购。同时，每一次并购都证明了投资者对于分众传媒未来发展的信心，促使分众传媒的股价水涨船高，最终成为纳斯达克市值最高的中国概念股。
优势四，利润优势。合并减少了行业内部的无序竞争，结束了价格血拼的历史，同时也有效地控制了企业经营的成本。分众传媒2004年总营业收入为2920万美元，2005年为6820万美元，而到了2006年，增长为2119亿美元，2007年增长为5066亿美元。
优势五，社会资源优势。户外广告市场是一个广告主驱动的资源型市场，广告主的认可对它的成长非常重要。分众传媒的每一次并购都引来无数的聚光灯，都让分众传媒的知名度在短时间内迅速提高，对于新媒体的成长来说，这个因素相当关键。
优势六，###络优势。众多被并购的公司苦心经营构建的###络和广告客户资源通通收归新分众传媒门下，几乎覆盖全国的销售网络给新分众传媒提供了一个更加广阔的舞台。
优势七，速度优势。整合多家力量，拥有资金、人才、关系网络等优势的新分众传媒，在业内几乎找不到势均力敌的竞争对手，在市场开拓上更加得心应手。每一次并购都在给分众传媒提速，分众传媒因此在上市短短3年后就成为中国最大的数字化传媒集团。