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卖场电视广告也不是江南春的首创，但中国的这块市场却是江南春带领分众传媒开拓出来的。成立于1992年的美国PRN公司是第一个把电视广告引入卖场的传媒公司。PRN在超过6000家的大型连锁商店安装了液晶电视，其中包括世界上最大的超市连锁集团沃尔玛。但PRN的经营却不成功。直到2005年尚未独立上市，后被法国广告公司汤姆逊（Thomson）收购。
国外的企业如此，国内也有很多连锁超市曾经做过在收银处上面安装电视播放广告信息的尝试，但是效果都不太好。尽管有这么多的前车之鉴，江南春还是决定在2004年底进军卖场，他这样分析：
可能卖场广告不适合播放30秒的广告，因为的确没人会耐心将它看完，但可不可以只播5秒呢？只要5秒就够了，只起一个提示作用，当一个人来到卖场就要做出购买决定的时候，抬头看一下那个提示，或许就可以促使他做出购买决策。
分众传媒卖场联播网采用的是17英寸LCD（液晶显示器）和42英寸PDP（等离子显示屏），安装的位置包括上下扶梯、每一个货架、每一条通道，从顾客进入超市、选购商品，到收银台交款，分众传媒的卖场广告全程覆盖消费者的购买过程。只要顾客抬起头，就能看到电视广告。而且这些屏幕平行于顾客的视线，常常是几个大屏幕连成一线排过去，每个屏幕上都在播放相同的广告，这对顾客来说，形成了强制性的收视效果和极强的冲击力。
分众传媒的这些做法果然获得了成功，它帮助品牌成功地占据着终端的话语权，掌控着现场销售的主动权。蒙牛从2005年6月开始，在全国20个城市的分众传媒的卖场液晶屏媒体上投放广告，之后CTR对卖场液晶视频广告投放效果做的调研结果显示，在抽样的4个城市中，分众传媒的广告令当日改变初衷选择蒙牛产品的消费者的比例升高了9％，当日临时决定购买的消费者更是飙升了17％。在同样的场所里，分众传媒获得了成功，而PRN却陷入了泥淖。
无独有偶，2007年10月，业内传出法国汤姆逊旗下PRN公司宣布将联手上海玺诚文化成立合资公司，以共同拓展中国的卖场电视广告领域。但在2个月后，分众传媒斥资1684亿美元现金收购玺诚，收购完成后，分众传媒几乎垄断国内的卖场电视广告。在成功的分众传媒面前，PRN尽管有外资巨头撑腰仍遭败仗。
再来看一个小故事：有个巴黎的年轻画家，在著名的艺术街上开了一间画廊出售自己的作品。但收藏家们往往只光顾那些知名画廊，他的生意难以为继。于是他无可奈何地开了一间咖啡屋，并且以他的画来装饰咖啡屋墙壁。来消费的客人不乏艺术品收藏者，他们看到这么一个普普通通的咖啡屋里竟然有如此高水准的画，很是惊奇，于是问起画的主人，更轰动的消息出来了——神秘画家竟然就是咖啡屋的老板！年轻画家随即名扬巴黎，他的作品也被抢购一空。
这个故事不是告诉你“无心插柳柳成荫”，而是告诉你很多事情不是只有一个方法才能成功，面对失败的时候尤其要另辟蹊径。
马克思主义哲学里面有句话，叫做“具体问题具体分析”，就是说不同的矛盾要区别对待。别人犯过的错，不一定表明那里就没有机会，反而告诉我们那里存在市场。只不过他没有走通这条路而已。这时换一种角度，换一种思路，换一种策略，别人做失败的事情或许你就能做成功。
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第7章 并购法则（1）（1）
伴随着分众传媒的成功上市，被激活的户外广告市场在分众传媒的带领下呈现出一派红海景象，无数的“小分众”们在所有能想到的空间里都挂上了液晶屏，而楼宇资源的稀缺性和再生速度慢的特点也在限制分众传媒的发展。分众传媒仅仅3年似乎就遇到了瓶颈。面对已经显现的成长极限，江南春该如何解决？他的做法就是通过密集的并购来重新布局，进而找到更广阔的发展空间。
从2005年下半年开始，分众传媒以楼宇广告为发力点，在广告行业内展开至少20次以上的大规模的并购，仅2007年就完成了12次，至于那些辅助性的小并购更是无法具体统计。
这场并购狂潮过去之后，分众传媒最终完成了新的战略部署。新结构下的分众传媒以户外电视广告、互联网广告、手机无线广告三大业务为核心，在楼宇、电梯、卖场等广告区域形成了绝对垄断优势，同时涉足互联网数据分析、网络广告监测、房地产广告、校园传媒、医院传媒等垂直广告领域。
当外界还在普遍把分众传媒看成是一家传统的户外媒体的时候，2007年第三季度的财报却显示，互联网和无线广告收入已占到分众总营收的近40％。分众传媒成功地完成了自己的蝶变，突破了户外广告的瓶颈。在互联网和无线这两块没有时空限制的领域里，分众传媒的发展空间将和江南春的想象力一样无拘无束。
经过一系列并购之后的分众传媒目前已成为中国最大的数字化媒体集团，最高市值达到70亿美元，于2007年12月24日成为第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股，成为仅次于中央电视台的第二大广告传媒公司。但江南春表示并购还会继续下去：
并购合作是分众传媒近几年取得快速发展的有效方式之一，它帮助我们较快推进、实施整体战略，帮助分众传媒在进入的领域里处于领先地位。接下来的发展中，我们不排除继续并购合适的企业，这种“合适”的标准主要是，符合分众传媒的战略方向，在赢利能力上达到我们的要求。
美国《连线》杂志在2005年提出未来的世界将会是“Anytime，Anywhere，Anyscreen”，但这一预言恐怕不能在美国最先实现了，当分众传媒广告随时随处遍布在户外液晶屏、电脑屏、手机屏和电视屏上的时候，江南春已经让它抢先在中国大地上变为现实。
并购三要素：增值、战略、坚决
并购一直是分众传媒的重要动力之一，它在各个广告领域都展开并购。江南春的并购原则是什么呢？
并购只有几点，第一是一个中心，这个并购是可以对股东创造价值的、增值的，而不是稀释的。第二是符合两大战略，更广泛战略、更深入细分战略。第三是符合新媒体未来趋势。如果这些都符合，我们一定会坚决地展开并购。
江南春在他的并购原则里强调的三个词，一个是增值，一个是战略，还有一个是坚决。这三个词加在一起就构成了分众传媒的并购理念。
找到这三个词是个不容易的过程，因为国内的并购案例不多，广告行业更是绝无仅有，难怪有媒体称：“如果没有分众传媒，过去两年中国广告业简直会把‘并购’这个词忘掉。”江南春带领着分众传媒在摸着石头过河，所幸，江南春几次都只是踩空，并没有滑倒。
第7章 并购法则（1）（2）
并购框架媒介是江南春震动业内的第一个大手笔。早在分众传媒上市之前，江南春便盯上了框架媒介这个电梯里的同伴。江南春的液晶屏挂在电梯外，而框架传媒的平面广告挂在电梯里，一墙之隔，难免龃龉。框架媒介曾经“侵入”分众传媒的地盘，后来江南春以成本价1700万元人民币买回了框架媒介的这块液晶视频广告业务。不仅如此，江南春还萌生了收购框架媒介的念头，他开出了6500万元的价格，相当于框架媒介年利润的5倍，符合行业收购的一般标准。然而，谈判刚刚进行了一半，分众传媒便忙于上市而无暇顾及，加上江南春觉得框架媒介规模太小不成气候，谈判于是搁浅。
当江南春从纳斯达克载誉归来的时候，发现框架媒介已经不是那个年利润才1000多万元人民币的小公司了。在包括IDG在内的多家风险投资商的强力支持下，框架媒介半年之内整合了全国十余家公司，占据了中国主要城市90％以上的电梯平面媒体资源，广告客户包括国内外300余家知名品牌。财务报表显示，新的框架公司年利润增长了将近10倍，已经做到了1000多万美元，而且未来的增长速度可能更快。在IDG指导下，框架媒介董事长谭智给江南春开出的收购定价标准是：年利润的11倍。江南春陷入谈判的困境。但谭智很从容，因为除此之外，他至少还有两条路可走：卖给聚众传媒，或者独立上市。
事实上，谭智在并购方面远比江南春老练，他在给分众传�