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就好像一场浪漫主义者与工程师或者会计之间进行的持久战。一方努力打破规矩，实现新的商业机会；另一方努力打造世界级的质量平台，使产品能按时供应。一方说，我们需要各种各样的资源实现全新的商业机会。另一方说，公司不能承担这笔支出，应该把这笔钱投入到宣传目前的产品或者降低产品成本方面。在计划与预算阶段，就需要很好地协调两者的利益。
公司的挑战在于怎么维持这种具有创造性的紧张关系和冲突。显然，从微观角度来看，在某个实际情况会产生一种平衡。但是从宏观来看，没有哪一方会战胜对手。
第十二章 创新可持续化（4）
惠而浦就熟知这一点。创新系统刚刚取得了一些效果，组织却遭受到了成立以来最大的一次日用品价格下跌的打击。为此，费蒂格不得不增加7亿美元的成本预算。这个数目就算是对一个总资产130亿美元的企业来说，无疑也是一个非常大的打击。企业员工开始想：“这次创新的员工非常努力，我们也明白创新的重要性，我们也已经采取了很多行动，但是我们的成本没有得到控制，现在最需要做的就是处理成本问题而不是创新。”这就使组织内部出现了严重的矛盾。
公司的解决方法就是，暂时向效率方面倾斜，但是并不完全忽视创新。于是，当问题解决之后，企业又将两者平衡起来，没有放弃任何一方。
当惠而浦公司专注于成本削减的时候，必须要保持对创新的一定投入，这可以通过一些战术来实现：
保持组织创新的基础建设。
持续地对创新者进行鼓励。
留住那些在未来创新方面有突出能力的人才。
公开地分析创新和效率之间的关系。
企业总是在变动的。有时，企业会有丰富的现金；有时，企业会非常缺乏现金。这些环境的改变会影响企业对创新和效率的重视程度。企业需要对这些外部力量保持注意，并依据条件进行适时调整。企业应该时不时地问问自己：我们的平衡与外部环境是否协调？我们是不是过于偏重一方了？我们是不是让员工们过多地休息而降低了效率？我们这两天是不是忽视了创造力和实验？
保持这种创造性的紧张关系是一个不小的挑战。就好像父母如何教育他们的子女一样。他们怎么平衡对孩子的爱和批评？如果给他们的都是爱，就可能导致他们的懒惰与任性；如果给他们的都是批评指责，孩子可能会有心理阴影。父母应该找到爱与批评的最佳结合，在适当的时候给予孩子适当的爱或者批评。当然，父母不能突然说：“每个周四下午，我会打你的屁股，因为我知道你肯定会犯错误。”
从这里，企业可以得到教训，可以学会更好地处理创新和效率之间的关系，建立一种更加灵活的机制。
创新内部的紧张关系
对任何组织来讲，管理好效率和创新之间的紧张关系已经很困难了，但还有更糟的…很多紧张关系来自于创新本身：
发散的与聚焦的：一方面，我们希望人们可以最大限度地发挥他们的想象，鼓励他们挑战任何东西来产生新的创意。另一方面，我们也希望创新可以更加聚焦。我们希望了解这些创新想法是否符合某种创新构造。我们希望它可以深化某种主题或者机会区域。我们希望人们明白愚蠢的疯狂与聪明的疯狂之间区别很大。我们不想把时间浪费在一些愚蠢的事情上。
根本性的与谨慎的：我们希望员工产生出一些根本性的想法来颠覆产业的平衡，同时也希望更加谨慎。我们不想承担过大的风险。
认定的与尝试的：当我们发现一个大的机会时，我们希望对它坚持投入。我们也希望可以保持尝试的态度，更加小心地处理这些机会，同时摆脱傲慢。
创意的与系统的：显然，创新需要很多创造力和自由，因此我们希望给员工培训、工具以及灵感和试验的空间。但是我们也需要一个规范的、系统的流程，这样才可以将天马行空的想法转化为实际的商业项目。
不耐心的与坚持的：我们有时会对组织非常没有耐心。但是我们也不得不坚持，因为试验和学习需要很多时间，有时一个机会的形成就像是一场马拉松。我们需要足够耐心地学习，才能够促成创新的成功。 电子书 分享网站
第十二章 创新可持续化（5）
为了使创新成为企业持续的核心竞争力，企业应该学习怎么很好地管理所有紧张关系。有了这种能力，一方面，企业不会盲目对创新投入过多资金，而使创新背负恶名；另一方面，也不会让创新成为削减成本的牺牲品。
高层管理者应该不断地问自己，我们现在的创新过程是不是具有太多的“阻力”而没有足够的“鼓励”？如果是，我们怎么来平衡它们？
创新既需要无限的遐想，也需要聚焦于一点。刚开始，企业会寻找大量的机会，人们可以提出很多合适的想法。但是之后，企业或许会意识到没有足够的渠道、能力、基础建设或者分销渠道来实现每一个想法。或者经济环境发生了变化，使得企业无法再关注那么多的创新想法，而需要更多地关注企业核心业务。等经济环境恢复，或者企业注意到已经产生了太多的渐进性的创意，企业会重新开始接纳创新想法。这是一个非常自然的过程。
知道如何管理这些紧张关系的企业会对创新系统里任何细微的动荡保持敏感。它们会时刻注意来自市场的信号或者是内部的信号。它们也知道如何调节创新系统，来保持这些紧张关系的平衡。
当企业知道怎么来保持这些紧张关系的平衡时，企业创新能力就会达到最大。从我们的经验来看，开发这种能力需要很多的努力，需要经历很多实验失败的过程以及很多的耐心。
最后，你永远不能仅仅通过读一本书来懂得创新的实质。你应该放下书本，实际去建立企业的创新系统，学习和发展，达到一个里程碑，然后再学习、再发展。创新能力的形成不是触手可及的。
你的创新旅程
我们写这本书的目的就是使你了解创新是一种系统的、高度分配的并且持续的能力，是全员、全时空，而不应该仅限于研发部门或者新产品开发部门。我们希望可以帮助读者对创新有一个新的认识，也希望读者可以从我们所使用的例子中明白，创新可以来自于员工、顾客以及商业伙伴。
我们整本书都在说，创新并不是魔术一般的东西。当然，它某种程度上确实需要灵机一动，但是有很多方式能催生出这种灵机一动。我们分享了很多工具、技术以及流程，这些都是我们在很多企业中使用的，并成功帮助它们系统地建立了创新能力。本书也介绍了很多方法来应对创新过程中的挑战，讲述了如何减少来自工业时代的对创新造成阻碍的组织属性。简而言之，我们介绍了企业创新怎么从枯燥转变为突破，怎么从平淡转变为激动人心。
现在本书即将结束，你自己的创新旅程即将开始。这不是一个简单而快速的旅程，就像全面质量管理、ERP、六西格玛等都不是简单实现的。而一旦实现将创新建立为企业核心竞争力，企业将获得丰厚的回报。这个过程不会很快就完成，但是它一定可以完成。
我们不能够急于完成创新的过程，但是我们应该马上开始。创新的环境越来越苛刻。宝洁公司估计，在消费品产业里，今天创新的步伐已经是10年前的两倍，这就意味着企业创新产品、服务、战略以及商业模式的步伐必须加快。
事实是，真正的创新并不是为了增长，而是为了更新；为了随着周围环境的改变而不断改变；为了在旧的资源消失前，寻找到新的资源；为了在战略或者商业模式过时前，重新建立它。跟随时代步伐的企业建立了创新能力之后，会拥有大为不同的时代。
第十二章 创新可持续化（6）
简而言之，你的企业越快建立一种可持续的创新能力，效果越好。希望等到第3年，回过头来看你已经开始了的创新之旅。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：怎么才能使创新最可能成功？
领导者的责任：
识别组织里面阻碍创新的最基本因素，并消除它们。
不要让市场低迷或者成本增加等外部环境成为创新过程的阻碍。找到解决问题的方法，而不影响增长的目标。
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