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分配创新的责任
毫无疑问的是：新的组织结构是将创新转变成企业能力的关键因素。但是上面的例子也表明，建立这样的创新基础结构比传统的部门制组织形式要复杂得多、困难得多。这种新的组织形式也很难划分创新的责任。这也不足以将创新变为一种系统的能力，并使之渗入到整个组织。
为了使创新成为一种深入的、贯穿整个公司的能力，就需要建立更加完善的创新责任分配机制。这需要将限于某个特定部门的权责机制分配到公司的每一个角落。需要在整个公司层次上建立一种系统的创新基础结构，使之贯穿到组织架构图的每一个部分。同时，这种基础结构也要求经理人负责创新过程的各种活动。
当然，如上面的例子所示，并没有标准的、适合所有企业的形式，基础结构需要适合企业的文化和组织。衡量任何创新基础结构的一个关键问题是，它是否仍然使得创新是某个人或单位的独立活动，或者说这种基础结构会不会促使整个公司更有效地分配责任。
我们认为，真正的创新强者不再是那些发明不粘胶的匠师，也不是苹果公司的设计奇才艾夫斯，而是那些能够建立一种特殊基础结构的“建筑师”。同时，“建筑师”们可以持续地管理和维持企业的这种创新能力。这种基础结构有利于把创新作为系统的能力嵌入公司。比如，惠而浦的斯奈德 、IBM的哈瑞德以及宝洁公司的休斯顿，他们在公司里推动一种自由的创新气氛，而尽力削弱官僚和成本聚合的问题；他们坚定地面对所有挑战，承担渐进主义的强大压力，努力推进和协调组织的创新，并最终取得了成功。
人员和技术
本书的一个中心话题就是：企业应该学习怎样每时每刻地调动每一个员工的想象力。组织的内部深藏着很多财富，他们以潜在想象力的形式存在。但是为什么企业并没有获得这些财富？主要原因在于企业并没有形成一个有效的流程、机制以及系统来推进这样的活动，在于企业的规范不利于鼓励来自于员工的贡献。
渐渐地，惠而浦、宝洁公司、通用电气、IBM等企业意识到普通员工正在成为杰出的创新者。通过不断的学习和实践，这些企业已经建立了广泛的组织机制来推动员工的创造，比如业务时间津贴，创新训练和工具，创意的开放市场，提供方便的种子基金，以及指导和支持的结构等。通过这些形式，他们已经明显地提高了整个企业的创新能力。
几十年前，丰田的成功表明，鼓励每一位员工参与对问题的解决，企业可以使质量达到空前的水平。同样，如果企业鼓励每一位员工投入创新，那么也可以使企业获得很强的创新竞争力。
在第十章，我们已经论证了就像可以对员工培训质量控制一样，企业也可以向员工教授创新的技术。例如，可以教授他们怎样用新的、战略的意识来挑战传统的产业观念，了解世界的变化，发现所有改变背后的新机会，通过新的方式来平衡各种能力，并建立对还不明朗的客户需求的更深的理解。
第十章 动态性地平衡供应和需求（17）
一旦企业把创新认同为一种可以教授的技术，就可以开始在整个组织里提炼那些潜在创新，并对它们进行发展。
就如前面我们提到的，惠而浦通过全公司的培训项目来达到发展创新的意识和技术，此项目有3个层次：
1。 公司里面任何层次的每一个带薪员工都被要求接受最基本的创新技术的培训和认证。这是企业最低的一级，叫做创新大使，指的是那些可以理解创新价值、企业创新系统运作以及懂得怎么使用企业创新工具和概念的员工。
2。 再向上一级是创新导师，指的是那些可以以领导者身份推进创新的员工，他们以兼职的形式工作（在全世界范围有成百上千的创新导师）。
3。 最高一级是创新顾问，指的是那些擅长技术创新嵌入的实践者。他们全职工作来推动组织的创新活动。这些创新顾问与公司的各个部门联系，来保证创新技术以及最佳实践被广泛接受。他们也负责训练新的创新顾问、创新导师以及一般的员工，来保证创新训练持续渗入整个组织。
惠而浦的全公司培训项目很好地再分配了组织现有的培训资源，并尽可能地以最低的成本、最快的速度来保证新技术在公司的传播和分享。
人力资源的新角色
建立一种组织的创新能力使得人力资源拥有了一个新的角色。在很多组织内部，人力资源仅仅是一个负责招聘、薪酬、激励、政策制定以及一般培训的部门。但是，只要公司意识到建立公司范围内的创新能力的战略和经济价值，人力资源就会自动地进行一定的角色转换。
人力资源的新角色应该是帮助组织释放创新和财富创造的所有潜力。伍德赛德研究院（Woodside Institute）的前研究总监韦利坎加斯就用了很多年的时间将关于组织创新能力的理论与实践进行结合。她说：“人力资源的角色应该是帮助建立这种组织的创新能力，应该去设计创新课程，建立创新培训中心，并且支持其他的相关内部活动。人力资源可以通过创造公司文化来提高价值，这种文化鼓励每一个人为创新负责，不论他是导师、经理还是团队成员。”①
有一个惠而浦的例子，公司全球人力资源高级副总裁宾克利说：“我们所有的人力资源活动都是服务于公司创新战略的。”②例如公司的员工业绩考核。在360度问责考察中，领导者会受到同事、上级以及下级的考核，其中创新就是领导力评价的一个很重要的维度。规范的员工评价帮助每一个人了解他们的业绩与公司创新嵌入战略之间的联系程度。而且，每一年的调查都会要求员工为公司对战略的嵌入程度进行打分，包括“我参与了创新”或者“我的经理支持我的参与”之类的话题。
想要将创新变为核心竞争力的公司，应该保证人力资源在招聘过程中贯彻这一想法。2005年，Hay集团和《财富》杂志合作进行了一次“最受尊敬的公司”如何实施并保持创新的研究，结果显示大多数创新的企业都倾向于雇用那些“拥有强烈好奇心、愿意承担风险的人”。①他们的重点是找到并发掘适当的人。
宝洁公司就是其中之一，它一直在不断地将创新发展为企业范围的技术。宝洁公司的全球人才供应总监雷娜已经建立了一套精确的人才选拔标准，使得人力资源部门可以选拔出那些真正具有创新能力的人才。在申请者进行面试前，他们都要进行一些问题解决的考试，以考察申请者是否具有创造力。宝洁公司不仅仅要考察申请者以前的工作经历，而且还要考量这些申请者对创新的意愿和承诺度。一旦申请者被录用，就会进行一系列的创新培训。而通用电气在领导力的发展方面也具有世界顶尖水平。
第十章 动态性地平衡供应和需求（18）
那么，是什么阻碍了你的企业发展出世界级的创新者呢？
流程和工具
仅仅鼓励员工更有创造性地思考或者理解创新的价值是不够的。他们需要更实际的工具、流程以及机制，来使创新成为一种持续的企业活动。
类比一下，想一想质量管理。例如，一个熟知帕累托分析方法的员工，却没有任何实际工作实践，那么基本上可以说他的所有培训都将白费。
好的工具和流程会使工作产生一些巨大的变化，创新也不例外。有些企业一直在纳闷：为什么好的创新想法从来不光顾他们？为什么他们的头脑风暴收效甚微？为什么他们不能够有效地将想法转变成商业成果？为什么创新就好像彩虹般美妙，又像蝴蝶般难以管理？引用罗伯特·D·霍夫在《商业周刊》上的一段话，①问题的答案之一是：这些企业鼓励和推动员工去创新，却从来没有为创新而建立相关的工具和流程。
在本书中，我们已经归纳出很多工具和流程，它们可以使企业：
持续地发掘出新的战略思想来推动创意的产生。
通过将普通员工纳入到创新流程中来使创新成为每个人的工作。
系统地在整个企业范围内跨边界地进行创新，产生出新的增长机会。
建立一个创新的架构来协调大量的创意和战略选择。
给有前景的新的创意快速地配置资源。
将简单的创意转化为有效的商业成果而投入到市场上。
更好地测量创新绩效。
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