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1。 领导力和组织：企业领导和组织会为创新建立一个愿景，并且会对创新有一个共识。
2。 员工和技术：通过规范的方式来建立跨组织的创新能力。
3。 流程和工具：通过系统的方法和支持性的工具来推动想法的产生，以及整合管理。
4。 文化和价值观：合作、开放的文化激励对传统的挑战。 电子书 分享网站
第十章 动态性地平衡供应和需求（14）
接下来，我们将逐一分析。
图11…1？创建一种系统性的创新能力
资料来源：策士咨询公司
领导力和组织
建立一种可持续的全员、全时空的创新能力是对领导力的一个很大挑战，创新应该得到CEO的支持。没有企业高层领导的参与，就永远难以将创新变成企业的核心竞争力。
在宝洁公司，70％的创新来自于组织外部，而这种开放式创新的发起者就是企业的CEO 拉弗莱。将通用电气这个传统的工业巨人，转变为现在有机的愿景型组织的就是公司的CEO 伊梅尔特。将西迈克斯建设成一个创新强者的，也正是公司的CEO赞布拉诺。在惠而浦里，将创新建立为核心竞争力的是他们前任的CEO惠特万（他的全员、全时空的想法得到了现任CEO 费蒂格的大力支持）。
但是如果企业没有这样的CEO来推动创新，那怎么办？我们的建议是，企业的员工应该自行进行相关的小范围、小规模的创新。我们发现，有时需要在组织的某个地方首先进行创新，而不是一直等着CEO的命令。
来看看摩托罗拉公司的六西格马。正是一个中层员工首先建立了这种质量控制方法，然后才引起了高层的注意，并最终成为美国质量管理的旗帜。很多大企业也有类似的经历，在很多组织内部，都是一些中层员工首先形成了相关的质量意识，然后完成相关的任务，并最终推动了大的改革。
类似地，对创新的嵌入可能会始发于中层或者底层，但是最终会得到CEO的注意和认可。而这时，企业高层就可以扮演创新的催化剂角色，并从上层来推动整个公司的创新。
我们谈由上层推动创新的时候，指的并不是由上至下的创新，不是把创意产生和战略发展的责任集中到公司的领导者身上。这与本书的观点是背道而驰的。我们所指的是企业领导应该主导创新嵌入过程，也就是说他们应该把握住建立、维持以及管理企业创新能力的过程。
南希·斯奈德是惠而浦的全球创新副总裁，她把这个过程描述为“将创新的意识、技术等吸收、整合、内化到整个企业血液里面”。在她的书《战略性创新》（Strategic Innovation）中，她说这些活动应该与创新嵌入的使命同步。企业高层应该建立一种适用于各个层次的简便易行的使命①，这种使命可以指导决策，并最终会成为企业建立创新核心竞争力的蓝图。
创新基础建设
从大的甚至是全球范围来实现企业的创新嵌入，需要建立一种实际的创新的基础建设。
惠而浦提供了一个关于创新基础建设的好模板。当前任CEO戴维·惠特万提出他的全员全时空的创新使命的时候，他同时担任了企业的首席创新官。而以前的COO杰夫·费蒂格则被任命为创新嵌入首席设计师。斯奈德将费蒂格的角色描述为“从运营的角度来保证创新总是放在首位的，但同时要保证它不会与现实的业务相脱离”。②
斯奈德被任命为企业的全球创新副总裁，负责创新的实际工作，并直接向CEO汇报。一旦总裁提出了创新的必要性，就要将企业下一层次的经理们（主要包括各个业务单元里总共25个管理人员）纳入进来，并且由他们进一步推动创新嵌入活动和创新实践。
图11…2？惠而浦的创新架构
资料来源：南希·斯奈德与德博拉·杜阿尔特，《战略性创新》
在地区层次上，惠而浦设立了一个叫做区域副总裁创新总经理的职位。公司指派了3名经理，分别负责北美、拉丁美洲以及欧洲区域。在这3个区域里面，都设立了由高级经理组成的创新委员会，负责推动当地的创新过程。他们每月进行一次会晤，来评价进程、设定区域发展战略、跟踪进行的项目、扫除障碍，并且评价一下新的想法、机会与风险。CEO每年会对这3个委员会的创新工作进行3次考察。惠而浦在各个地区增加了知识管理投入，来收集、分享各个地域的创新信息。txt电子书分享平台
第十章 动态性地平衡供应和需求（15）
为了培养战略洞察力并得到大量的创新想法的战略意识与组合管理的能力，惠而浦在各个区域进一步建立了创新团队。创新团队的成员采取轮换制，同时允许数百人直接参与到创新活动中来。企业会指派几百名创新导师和25名全职的创新顾问，由他们来培训和支持那些潜在的创新者，并帮助他们实现他们的创新想法。他们并不是坐在那里等着员工来咨询他们，而是主动与员工接触，并尽力激发员工的创新欲望。
西迈克斯也建立了成功的创新基础建设。主要是由企业的创新总监领衔，建立了9人组成的团队，每年的预算为几百万美元。他们主要负责对特定的创新主题提出新的想法。团队将他们的创意提给由内部和外部专家共同组成的创新委员会，并由他们做出决策。有前景的创意会得到几十万到几百万不等的投入，而且一旦创意或者项目表现出对组织做出贡献的潜力，企业就会迅速将它纳入企业的运营单元。
在西迈克斯，创新并不是躲在角落里面，没有人能看得见的东西。相反，它是企业日常生活的一部分，它是由数百名训练有素的成员（包括全职的创新顾问或者兼职的创新导师）共同进行的实在的活动。
跨边界互动
创新的基础建设需要在不同业务单元、区域和功能之间推进创新，而不是仅仅在他们的内部。这打破了将人员、创意以及资源之间分离开的传统观念。它要求更加高水平的跨边界联系、沟通和合作。这样就可以探索“灰*域”、“白*域”以及“蓝海”等创新机会。①
宝洁公司就是一个很好的例子。它在很多不同的业务单元和领域之间推进跨边界互动，将研发部门分解为22个实践社区，每一个社区都包括各个方面的专家，这样就形成了一个庞大虚拟的资源库。宝洁公司的研发总监利克汉姆说：“我们拥有难以想象的丰富的跨部门交流，这些交流使得我们发现了更多新的市场机会。相互连接网络是宝洁公司发展的强大动力。”①
宝洁公司不仅拥有在一个全球业务单元内部进行创新的团队，拥有寻找灰*域机会的团队，还拥有在整个公司层面上寻找白*域机会的跨边界团队。这3种团队十分有利于打破传统业务单元之间的壁垒，有利于在组织内部各种不同的能力之间建立有效的桥梁，从而创造出创新性的新产品解决方案。宝洁公司各个业务单元的代表会定期举行全球技术会议，跨越边界互通有无。
一旦创新的想法在某个群体内部或者外部出现，宝洁公司会运用系统的机制将它上报到高层那里，并建立针对这个创意想法的跨功能团队。这个机制要求高层管理人员与创新者交流，消除壁垒、提供资源支持、推进项目进展并努力将最初的创意产业化；还要求他们考虑：新的业务应该转移到哪个部门，而这个部门又需要具备什么样的能力，这样才不至于在业务转移的过程中浪费公司的时间。
IBM是另一个通过改革传统组织结构来寻找创新的企业。它建立的EBO（涌现业务机会），就是IBM进行彻底改变的体现。EBO的领导们不是从那些忙碌的IBM内部科学研究人员那里，而是更多地通过与外部人员沟通获得新的业务机会。他们的工作是将那些有前景的机会带回IBM，然后成立相关的合作团队来将机会转变为新的产品和业务。
第十章 动态性地平衡供应和需求（16）
戈尔公司的创新基础建设打破了传统。这家公司创造了一个扁平的、无等级的组织，在这里所有员工都处于一个平等的层面，没有等级。这个模式主要依赖于直接的、面对面的组织间交流，而不是自上而下的传统的命令链。由于没有固定的报告路径，戈尔公司里面的每个人都可以相互交流。结果是，所有技术、能力和员工在一个完全开放的气氛下进行合作，创意随之而来。
分配创新的责任
毫无疑问的是：新的组织结构是将创新转变成企业能力的