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用户问题组合
另一个产生“靶心”的机制是宝洁公司曾经用过的，其致力于通过生产改进用户体验的产品来建立品牌资产。在宝洁公司的每个业务部门里，每年都会列出本年度应该努力解决的十大最重要的用户问题。①其中寓意是非常明显的：聚焦于这些用户问题的创新将更快地获得更多资源，并且对创新者的识别也更简单。
创新架构
我们经常使用的第三个机制是“创新架构”。企业规定三四个创新领域，通过这些领域的创新转变现在的商业模式或重塑行业规则。我们用“架构”这个词是因为当一个设计师坐下来设计新房子时，他（她）并不是一开始就试图构想出每个家具的最终摆放位置。第一步要广泛地构思建造一栋什么样的房子…是平房还是两层小楼，或者应该有多少个卧室，等等。然后，随着时间发展，设计越来越详细。同样，企业创新工作的目的在于形成广泛的战略性理论基础…给企业指明关注焦点，使企业以一种奋发向上的方式前进。在本章接下来的部分，我们将向各位读者展示建立创新架构的过程，并且指出诺基亚公司是怎样使用这种聚焦机制与其竞争对手拉开差距的。
形成创新组合
形成创新架构的过程需要发散与聚焦。首先进入发散阶段…就是产生大量不同的创意和战略选择的组合（见图7…1a）。然后进入聚焦阶段：纵观这些选择，找出模式和主题，形成彼此之间相互强化并且为公司指明战略方向的创意组合（见图7…1b）。
发散阶段的目标是识别和定义选择…形成各种将企业带入新领域的战略选择。聚焦阶段的目标在于选择企业应该进入的特定战略领域，在竞争中形成差异化。
图7…1a？创新架构过程的发散阶段
图7…1b？创新架构过程的聚焦阶段
换句话说，目的不仅仅是确保组织进行试验，还要形成关于组织将何去何从的内含的、广泛共享的文化。管理层要对多样化的创意和机会进行相关、一致的组合，从而形成创新组合，这样创新才不会分散组织资源。
这就是创新架构的作用。它有助于形成关于组织愿景的共享价值观，引导组织选择特定的增长机会。因此组织不会追逐大量不相关的目标，而会在广泛的、相关的领域里进行创新。
亨利·明茨伯格曾经说：“战略决策的关键在于整合。”①构造创新组合的任务需要将大量有趣的创意压缩整合到10~15个领域，最后选择3~4个主要领域形成创新架构。我们将这些领域称为“创新领域”，因为它们定义了企业塑造行业未来的方式，并且帮助企业在竞争中寻求突破。
一些可能的创新领域包括：
用户类型：我们将致力于给哪一部分用户提供服务？
用户利益：我们将给目标用户带来什么利益？
产品/服务：我们主要提供什么产品/服务？
地理位置：我们想成为本地领导者、地区领导者还是全球领导者？
核心能力：我们想拥有或利用什么核心能力？
赢利模式：我们的赢利模式（例如，从购买模式转向订阅模式）是什么？
这些领域可以表达为“从……到……”的陈述，表明发展的连续性。例如，一个基于地理位置的创新领域可以表述为“从本地到全球”。如果是关于用户利益的，则可以是“从便利到特惠”。或者如果是关于产品/服务的，则可以是“从产品到服务”或“从产品到体验”。我们将这些创新领域用简单的图来说明（见图7…2），图中描述了它们的发展轨迹，企业希望沿着这些轨迹整合创新工作。
第七章 建立创新架构（3）
当然，建立创新架构的过程…决定企业聚焦的三四个创新领域…是一个相当大的挑战。关于这个架构应该明确包含哪些内容，可能包含哪些内容以及最后忽略哪些内容，通常有很多热烈的争论。这些是对企业长期发展有着重要意义的战略决策，因此做决策非常困难。但是一旦建立了架构，确定了创新的优先事项，接下来的很多决策就变得容易了。例如：
企业的各个项目或计划能够根据它与创新焦点的一致性程度进行评估。
每个资源投入的决策都可以通过这一标准进行评估。
问问你自己
我们建立的“创新架构”是否使我们的机会组合具有一致性和相关性，并且指明了组织的前进方向？
事例：回溯到20世纪90年代，诺基亚成功地管理着这种系统创新的发散与聚焦过程。它的主要目标是打败摩托罗拉，这意味着公司必须更具预见能力，并制订出利用新兴多媒体的增长机会达到目标的方案。诺基亚没有采用传统的自上而下、充满预测的“战略规划”方式，而是让全公司参与。其目的不在于想出新计划，而在于创造一个兼容并包的、*的战略创新过程，希望产生基于非传*略选择的公司视角。诺基亚前任战略部门经理克里斯·杰克逊曾说：“让更多人参与，执行战略的能力就增强了。”①
在这个过程的第一阶段，即发散阶段，诺基亚的团队使用第三章提到的4种方法发展出一套新奇的战略见解。这开阔 了他们的视野，让他们认识到应该改变行业传统，而深刻的变革具有重塑商业版图的潜力，能力和资产能够用来产生超越现有商业界限的机遇以及新的顾客需求。接着，大量诺基亚人…从高层管理者到进入公司才几个星期的新员工…参与到产生创意和机会的活动中。由此产生了各种各样的创意…手机中嵌入数码相机，各种风格和设计的界面，能够用于在自动售货机上购买东西的手机等。一些创意在当时看起来非常古怪，但重要的是形成一种企业文化，在这种文化中能够产生大量关于组织差异化和塑造行业未来的新创意。
这个过程的下一阶段，即聚焦阶段，诺基亚管理层仔细筛选了已经产生的大量创意和机会，并且会问：“这些创意遵循什么模式？企业应该进入哪些领域？”这时正是创意开始集中到各个领域，必须做出战略选择的时候，因为一组创意或一个领域，将企业带入一个方向，而另一个领域会将企业推向不同的方向。诺基亚在追求高差异战略的同时不得不决定它将成为什么样的公司。
最终，诺基亚的创新架构结合了3个领域：虚拟存在以及人性化技术、无缝解决方案，每个领域都积聚了大量的创意和机会。①人性化技术是一组聚焦于怎样更方便和直观使用手机，怎样使之个性化、更有趣、更多彩，以及怎样使手机界面更友好的创意。另一套创意形成了所谓的无缝解决方案…这些创意探索给网络运营商提供套件，这个套件能把手机与提供特定服务的软件以及网络设备整合起来。第三组创意寻求拓展手机功能，除了语音，还要能带给用户虚拟世界的体验。例如，使手机具有电子信用卡的功能，用户能够从自动售货机上购物；或者变成一个安全装置；或变成一个综合沟通设备。这3个领域构成了诺基亚的创新架构，公司中的每个人都非常容易理解（见图7…3）。
第七章 建立创新架构（4）
图7…3？诺基亚的创新架构
资源来源：诺基亚2000年年度报告
创意筛选与排序
有了明确的创新架构对筛选潜在的机会是很有帮助的。创新架构成为一种筛选机制，可以清理出那些理论上很有吸引力但不符合整体战略的创意。如果某人建议抓住不符合创新架构的商业机会，那么他/她就要拿出更多的证据说服众人。通常人们的反应是：“我们为什么要做这个呢？它不符合我们的战略，我们并没有决定要这么做。”因此，创新架构为日常运营和战略决策提供了导向。
另一方面，创新架构不应该一成不变，否则公司会忽视在建立创新架构时没有预料到的重要市场变化。企业应该保持思想的开放性，以适应变化的市场环境和客户需求。即使对于不符合公司战略的激进想法（如果这种想法太好以至于你无法拒绝），也许可以用不同的品牌名称。例如，可能对公司顾客、商业模式或本行业产生重大影响的想法。换句话说，创新架构作为一个非常有用的指导，使公司的创新工作保持协调一致，但我们也需要不时对其进行质疑和更新。
决定创新架构的三四个领域的另一个好处在于，你可以回溯公司人员提出的创意组合，根据时间顺序给这些创意在各个领域里进行排序。例如，诺基亚发现，制造各种风格的手机并不困难…�