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我们的流程是否存在提高效率和功能的机会？
我们如何在价值链中重新定位以获得竞争优势？
我们同哪些合作伙伴或供应商进行合作可以增强我们向顾客交付利益的能力？我们该如何重新定义每一方应该提供的内容？
我们如何赢利？
我们能把收费的内容与顾客真正重视的内容结合得更为紧密吗？
在不损害提供给顾客的价值的前提下，我们如何改善成本现状？
我们现有的定价模式是否暗中损害了一些顾客的利益，同时又增加了其他顾客的利益？我们能改变这一情况吗？
我们能否打破目前在行业内垄断的价格机制？
我们怎样进行差异化并且维持优势？
我们的差异化是可持续的吗？用于支撑它的核心竞争力以及战略资产是我们独有的吗？
还有没有我们或者竞争对手未发现的差异化的维度？
我们是否努力地在商业模式的每一个维度搜索差异化机遇？
我们可以采用新的方式利用核心竞争力和战略资产为顾客带来价值吗？
我们怎样在其他的产业环境下利用自己的核心竞争力和战略资产？
最后，你应该问自己：商业模式的所有组成部分是否都能积极地互相促进？商业模式中是不是有一些组成部分同其他组成部分不一致？
拓展你的商业模式
拓展商业模式的一种好方式…让它变得更加不同，从而使竞争对手更加难以模仿…就是用你的创新战略洞察力（我们在第三章讨论的4种洞察力）去重新检验每一个组成部分，从而找出新的创新机会。
现在看一下你对商业模式中核心竞争力和战略资产的洞察力。问一下你自己，是否有资产或者核心竞争力可以通过重新组合去创造新的价值，或者被用来促进增长，或者转化为新的机会。想一下你怎样将其他企业的核心竞争力和战略资产同自己的企业结合在一起，从而大幅度改变你做生意的方式。
最后，从顾客的角度考虑一下你的商业模式的各种组成部分。找出现有或紧急的未满足的顾客需求，考虑一下你怎样通过改变现有商业模式的各种组成部分从而满足这些需求。你怎样才能创造出目前没有得到满足的顾客群体会重视的价值？
酸性测试
我们在这一章提到的实例是用来帮助你在商业模式的各个组成部分进行创新，让整个商业模式更具活力的。它们既可以用于需要一些新思想的现有商业模式，也可以用于在构思中出现的全新商业模式。
商业模式框架将纪律、透明和现实都作为创新的任务。它驱动不同维度拓展扩大你思考的力量，检测是否还有其他的创新路径或者你可能会遗漏的盲点。
不管你是设法创立全新的商业模式还是发展现有的模式，对商业模式创造高于平均水平的顾客价值（即新财富）的潜力的酸性测试就是看它“激进”的程度。第六章解释了为什么激进的思想、商业战略以及商业模式对于扩大企业的创新途径如此重要。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：我该如何让现有的商业模式保持新鲜和创新性？
领导者的责任：
确保公司内的所有人对商业模式的定义都是一样的。讲清楚你的理解并且采用一个广泛的定义。
不要认为你目前的商业模式是做生意的唯一方式，要一直挑战它并且寻找替代品。
挑战现有商业模式的每一个核心假设。昨天的假设还成立吗？还能成为今天的规范吗？它们是竞争对手可以利用的盲点吗？
在不断挑战和发展现有商业模式的同时创造全新的商业模式。
创新挑战：在寻找新机会的过程中如何确保我做到广阔的思考？
领导者的责任：
摆脱那种“创新就是研发或新产品开发”的狭隘观点，学会将商业模式的所有方面都看做创新的对象。
不要认为产品或服务创新比商业模式其他因素的创新“更加优越”。
利用创新战略洞察力（比如我们在第三章概括的）去挑战和发展企业现有商业模式的各个组成部分。
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第六章 在正确的时间问正确的问题（1）
评估和排列新的成长机会
导读
创新意味着冒险。选择缓和型的渐进策略是否能够避免无谓的投入？答案是：NO。如何从众多的创新中做出恰如其分的选择呢？先从下面三个问题开始：1。它能极大地改变消费者的期望和行为吗？2。它能改变竞争优势的基础吗？3。它能改变行业经济状况吗？如果其中一个问题的答案是肯定的，那就值得你做出决断。当然，符合三个条件最好，那就是绝佳的创新了。接下来的重点是，如果不想浪费创新，你需要在全公司搭建一个孵化器，滋养这个创新茁壮成长。对任何一家公司来说，一些可能的创新领域包括：
用户类型：我们将致力于给哪一部分用户提供服务？
用户利益：我们将给目标用户带来什么利益？
产品/服务：我们主要提供什么产品/服务？
地理位置：我们想成为本地领导者、地区领导者还是全球领导者？
核心能力：我们想拥有或利用什么核心能力？
赢利模式：我们的赢利模式是什么？
很多管理者说他们的问题不是缺少想法，而是不知道哪些是能够执行的正确想法。企业往往在以下方面犯错误：贸然认定一个想法是“正确的”或“错误的”，然后对那些所谓好的想法投入过多的资源，同时取消对所谓坏的想法的资源投入。我们认为，最好将新想法和机会作为从“早期”到“完全成熟”的一个连续体来考虑。
为此，你的公司应该用什么标准评估新机会呢？你怎么知道是否在想法发展的正确时期提出了正确的问题呢？本章将在这方面给你提供一些有用的指导。
评估想法
好的想法经常在早期受到压制。典型的创新杀手便是像这样的问题：“预期的投资收益（ROI）是什么？”“这个机会会带来什么收益？”当然，询问关于赢利能力的详细问题并没有错，但很多常见的问题就是总得过早…在这些问题有时不可能得到回答的时期。
应该记住的是，没有一个大创意一开始就是90％确定的事情。以eBay为例，回到1995年12月，公司才成立仅仅几个月的时候，当初谁能想到这个刚起步的网上拍卖商有一天市场价值会超过500亿美元？
对一个新生想法要求财务回报的准确性…尤其在试验的早期阶段…是会适得其反的。这就像是看着一个才几个月的婴儿说：“哎呀，他不会走路，不会说话，他有什么价值？”
不要过早对一个想法下结论，目标应该是建立一个快速的迭代周期…让有希望的创新者开始行动，快速测试他们的假设是否成立，看从试验中能学到什么，并且快速重复这种学习。
根据我们的经验，在评估一个机会时，公司应该问的首要问题是：这个想法有多大的突破性？它有多重要？对消费者、竞争者以及整个行业会产生什么影响？潜在的市场有多大？消费者真的需要它吗？他们关注的是什么？换句话说，评估标准最初应该关注评估潜力…公司对一个想法应该多感兴趣，推进这个想法有多难，以及怎样将其付诸实践。
随后，下一步需要考虑的问题是：它的可行性有多大？技术的成熟度如何？我们拥有或能从其他地方…比如合作伙伴处获得资源、能力使之实现吗？我们有分销渠道将其推向市场吗？
当这些可行性问题得到解决后，需要问的问题是（关于经济的）： 我们能使之真正赢利吗？这个想法可能带来什么收益？相关的成本是多少？我们期待的利润率是多少？ 。 想看书来
第六章 在正确的时间问正确的问题（2）
这个程序…首先问想法的重要性，然后问可行性，再问赢利能力…很多风险投资者理解但很多企业不理解。大的组织通常很怕对一个糟糕的想法做过多的投资，以致不理解过早扼杀一个重大的不成熟想法所伴随的风险。首先而不是最后问赢利能力的问题，使得创新者基本不可能对财务预算做出令人信服的保证。结果，项目要么在早期遭到断然拒绝…作为一个“不好的”或“不确定”的想法；或者迫使创新者伪造项目的确定性，最终在众人面前失败。
在正确的时间问正确的问题，将帮助你避免过早扼杀有前景的机会，也会帮助你识别最有可能带来巨大收入