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现在停止遐想。一些全球领先企业…通用电气、宝洁公司、IBM、惠而浦、皇家荷兰壳牌、西迈克斯、百思买、戈尔公司以及其他一些大公司…都已经将上文所提到的大部分想法实现了。
在这本书里，你将学会如何调动你的员工、顾客和商业伙伴的想象力，从而达到提升你组织创新能力的目的。在接下来的章节里，我们将分享那些我们在过去的10年里使用过的，帮助企业将创新变成企业的核心能力并因此使绩效超过同行业竞争对手的工具、技术和方法。
让创新成为事实
从会议室到出版企业的每一个员工都在谈论创新，许多高层管理者也许会告诉你他们很关注创新。我们发现在任何一项有关“公司优先考虑的事情”的调查上，创新都是公司日程中最优先考虑的两项或者3项大事之一。①
但是使创新成为优先考虑的事情和使创新发生是两回事。经常出现的情况是：创新…今天的管理主题…只是一个时髦的口号或者一个保险标签，只是在公司的会议、公司广告和年度报告中提到的令人敬畏的言辞。 。 想看书来
第一章 创新的挑战（2）
许多组织面对的挑战是如何将这种口号转变成一种能增加组织收入的现实…不是对原有产品或者服务的断断续续的调整，也不是追求几乎不可能实现的大轰动，而是产生一系列持续的创新大突破，从而使公司建立起一种持久的竞争优势。
很少有企业能实现这个目标。在大多数案例中，企业在创新上投入的资金和精力往往只创造了少量的新财富。例如，一家咨询公司在调查研究了全球研发投入排名前1 000位的企业后，该公司的一位咨询专家布兹·艾伦·汉密尔顿得出了这样的结论：在2005~2006年，没有任何统计数据表明大部分公司的研发投入和业绩水平指标存在着联系，包括销售增长、毛利润、营业利润、企业利润、市场占有率或股票收益。①为了阐述这种观点，猜猜看在过去的25年里，是否存在这么一家公司，其研发投入大大超过其他公司？答案就是美国通用汽车公司。②
当然，在商业史上成功创新的例子也不少。在过去一段时期，许多公司能主宰一个产业…甚至开辟出一个新的产业…通过突破性的技术、大胆的新想法、新奇的服务理念或者规则形成颠覆性创新的商业模型。但是在后续的案例研究中，那些公司最终将自己的主导地位让位于它们的竞争对手…常常是一个新进入者，但却后来居上。到目前为止，没有什么组织成功建立了深度且持久的创新能力…使组织能持久获利和保持竞争优势的能力。
现在，系统使用创新管理方法的企业数量正在急剧增加，并且一些走在前列的企业的做法给其他商业团体提供了希望和鼓舞。这些前沿的企业证明即使是行业内的大企业，通过广泛而系统的方法也可以成功处理创新所带来的挑战。
我们来看看通用电气和宝洁公司为使创新成为它们各自的核心能力所做的努力…两家都是全球知名企业。
通用电气：从成本削减者到创新能人
自从2001年从杰克·韦尔奇手中接管通用电气公司后，通用电气公司新的主席兼CEO杰夫·伊梅尔特一直致力于公司企业文化的变革，将公司策略的关注点从持续改进和营收成果转移到了大胆而富有想象力的观点的创造。他的目的是“拓展公司的边界”，并且这次是有系统地加强而不是通过收购…把通用电气公司带入到新的商业模式、新的地理区域和新的顾客群体。伊梅尔特知道这是达到公司盈利目标的唯一途径。最近他又处于每年公司必须实现8％增长的压力之下。对于像通用电气这样的大公司来说，这意味着每年的财政收入必须新增150亿美元左右…相当于耐克公司的营收。①为了达到这个目标，伊梅尔特必须努力使创新成为一项深度、系统的公司能力…一台能推动和保持公司持续增长的“发动机”。
宝洁公司：从“没有创新”到开放式创新
同样的，当艾伦·G·拉弗莱2000年成为宝洁公司的总裁时，他很清楚他的目标是使公司的各个方面都能创新…在研发、市场、制造和分配产品上都有创新。①原因很简单，像杰夫·伊梅尔特一样，拉弗莱也肩负着公司每年利润必须大幅度增长的严峻使命…所以他必须找到富有想象力的方法去实现这个目标。在他的主要变革行动当中，最重要的一个就是在辛辛那提市实施的变革，这项变革成功地打破了产品种类、商业单位、部门和品牌之间的界线，使得创新可以在整个部门内自由流动。更重要的是，在2001年的时候，拉弗莱将宝洁公司的大门向创新敞开，为他的组织设置了一个至少从外部获得50％的创新理念的目标。由于这个新的“联系和发展”的创新模型，宝洁公司每年至少能向市场推出数以百计的新产品，这些产品的最初理念全部或者部分来自宝洁公司的外部。
第一章 创新的挑战（3）
显然，当伊梅尔特和拉弗莱谈论到必须创新的时候，并没有仅仅停留在口头，而是采取了一些措施改变了组织的行动。在这之前，创新对一些公司来说往往只是一种修饰词，没有真正被关注。杰夫·科尔文在《财富》杂志上写道：“伊梅尔特和拉弗莱为公司的每一个员工都架设了一条他们必须尝试、观察和学习的创新之路。”①
新的创新领导者
一些公司…像苹果、谷歌或者戈尔公司…看上去好像天生就擅长创新。但是如果你的公司不在这些公司之列呢？如果你的公司擅长的是纪律严明的执行而不是能产生财富的创新，你该怎么办？如果是这样的话，你只能从创新的“常规方面”学习。除此之外，你还需要学习一些公司如何从创新的滞后者变成创新的领导者的经验。
我们来看两种不同的成功创新模式。一家是惠而浦，家用电器的全球领导者；另一家是墨西哥的西迈克斯公司，建筑材料（例如黏合剂、掺水可用水泥和骨料）的世界领跑者。这两家公司的成功转型说明了将“老生产线”的产业组织转变成持续的、规则颠覆性创新的组织是可行的。
惠而浦：把外部当做是“白盒子”
1999年惠而浦的前CEO戴夫·惠特万将创新策略定为公司的全球目标，他的原话是：“人人创新、处处创新。”这是一个很大的抱负，想象一下当时惠而浦在170多个国家拥有68 000名员工，同时在全球拥有50多个技术研究中心。今天，在所有大型跨国公司中，惠而浦公司已经成为将创新嵌入公司核心能力的成功典范。
为了将创新注入到公司的核心能力当中，惠而浦公司在过去的几年里花费了很大的精力，包括改变领导职能、文化价值、资源分配、知识管理、奖赏机制、传统等级设置、衡量和报表系统以及大量的管理实践和政策。
下面列出了惠而浦公司的部分变化：
在全球和区域公司中任命创新副总裁。
创造性地在每一个区域成立交叉功能的“创新团队”，这些团队负责提出创新性想法。
在公司范围内引入创新培训，目的就是激发和传递创新的想法和技能。
任命了600多名兼职“创新指导者”和25名全职“创新咨询顾问”，他们给公司全球范围内的新项目提供了很多专业的指导建议和意见。
在各个区域和主要的部门内部成立了“创新委员会”，由一些高级员工组成，这些员工不仅总结想法、评估项目、设定目标和分配资源，还负责预估公司的持续创新能力。
公司定期举行大型的创新交流会，在会上创新团队将他们理念展示给其他员工、媒体甚至是华尔街的分析家们。有时这些活动也在市郊的购物中心举行，通过这种方法可以直接收集到反馈，了解到潜在客户的想法。
公司设定了一系列评定公司创新绩效以及创新被嵌入到公司核心能力的程度的标准。
公司成立了一个“创新E空间”的计算机系统，在这个系统中，所有惠而浦的员工都可以为创新做出自己的努力，并且能了解公司一切创新活动的进展情况。
这些改革最有意义的目标就是要使得惠而浦的所有员工都把外界当做是家用电器行业的传统“白箱”，从而涌现出许多令人兴奋的、顾客导向的解决方案，这些方案为公司创造了巨大的财富。其结果就是：公司在产品和商业上有一系列的重大突破，这些突破性的理念来自公司各个地方的员工…他们�