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写在前面：决战，在哪里？
一个莺飞草长的春日，我和几位企业家朋友沐浴着金色的阳光，踏上蜿蜒千里的京北长城。连绵起伏的山峦，郁郁葱葱的绿野，万籁俱寂，山风轻拂，落日浑圆。恍惚间，硝烟弥漫的金戈铁马浮现，隆隆炮火中的呐喊震天…… 企业间的竞争，从某种意义上说，不就是一场没有硝烟的战争吗？ 决定企业胜出的因素，是多方面的，既有内部的，也有外部的。然而，决定成败的大决战又在哪里展开呢？ * 决战在企业家 * 决战在机制 * 决战在管理 * 决战在细节 贯穿全书的52篇文章，谈的都是“企业家、机制、管理、细节〃这九个字，你可以把它们想象为一年的52个星期；12个主题，对应12个月；4个决战关键，对应4个季节。 本书的出版，同时也兑现了我的另外一个承诺： 许多朋友一直建议我把发表在不同报纸和杂志上的专栏文章整理出版，将在中国创办企业、经营企业、咨询企业和观察企业得出的经验告诉更多需要它们的人。 你可以反对或者同意我的观点，但希望你告诉我为什么，请通过电子邮件与我联系：zhaomin@。 决战，现在开始…… 2004年1月28日 7：37AM 冬日的朝霞映上天空
北京话上海话广东话
方言与当地企业群体文化的关系，从全国范围讲，以北京话、上海话和广东话三者最有代表性。 北京话，即普通话，代表着一种全国性大公司的文化，国有控股主导型公司的文化。上海话，吴侬软语，跨国大公司听起来较为动听，构建了众多在华跨国企业文化与中国本土文化交融的平台。广东话，岭南方言，骨子里透着自强不息的音调，是中国典型民间力量的文化代表，是中国非国有企业的文化代表。在中国，同时听得懂这三种语言的人，数量不多；同样，能够深入理解国有企业、外资企业和民营企业这三种企业群之间深刻差异性的人，也不多。 同一句话，北京话、上海话、广东话的发音可能完全不同。比照国企、外企和民企就是，同一件事，在三种企业中的做法也是不同的。举一个例子，比如说做战略规划这件事，如果在国有企业，就是像说普通话，会注重领导的倾向和态度。领导重视，就会上心点儿，领导抓得紧，进度就会快一些。但战略规划做完了，是否真的能实现目标，或者说是否真的落实下去，不是关键的考虑因素，只要方案本身领导满意即可。新华信管理顾问公司曾为北京一家在中国名列前茅的“中国”字头的国家级公司提供过战略咨询服务。整个项目的进展，从原定的三个月拖拖拉拉到五个月，但到最后要召开高级管理人员的一个重要会议了，也就不能再拖了，加班加点赶进度。客户公司和咨询公司的联合工作组经过一番激烈的争论，最后成了一个得到共识的方案报上去给主管老总，立刻就会有第一轮的修改，再征求其他相关高管的意见，又出现第二轮、第三轮乃至第四轮修改，最后报到一把手那里，又把前面已经否定的、修改掉的意见提了出来。最后的结果是，中间的二、三轮修改多是白搭，吃力不讨好。而最后定下来的内容，有多少数据支持，则不重要，有多少可以立即落实下去，也不关键。 新华信管理顾问公司还曾为一家长期落户中国、在中国业绩可圈可点的跨国公司提供过战略咨询。由于这家公司的总部聘请了一家国际性咨询公司，已经做完了全局性的战略方案，因此，我们发现，在外企的战略规划中，更多注重的是程序和流程的正确性，注重的是市场渠道和客户数据的收集和分析，尤其关键的是国际竞争对手和国内冉冉升起的本土竞争对手的竞争资料的收集和分析：换句话说，更多的是操作性而非创造性。另外，一个明显的差异是，正如吴侬软语的细腻可人一样，外企内部现有资料的完整、系统，也让人十分舒服顺心。 在为中国的民营企业做战略规划咨询时，你能看到与广东话相同的特点：公司老总对战略目标的认定具有坚定的意志。一位想要多元化战略的老总，其多元化的理由可能是没有逻辑的：可能在一次国内或国际旅行途中见到一个新产品，使他萌生介入这个新产品行业的念头。换句话说，民营企业战略的选择，一般都带有强烈的个人爱好和偏爱性质。没有数据支持也没关系。另外一个“说广东话”的民企的特点是，由于企业创办时间不长，人员来自各个方面，因而企业文化不够成形并且相对分散，因此，你在访谈企业各个方面的员工时就会发现，企业中的不同人员，其实也是用着不同的语言和你交流，正如广东话里有客家话、潮州话等不同的分支一样。这种不同风格的方言，你必须一要尊重，二要理解细微的差异之处。最后，由于民营企业资源的有限及人才的相对薄弱，通常最后的关键软肋就出在实施的环节。所以，我们时常还得忍受几个月挑灯夜战的劳动成果最后被束之高阁的结果。 正如北京话、上海话和广东话已经成为中文的不同流派一样，国有企业、外资企业和民营企业之间的差异将长期存在下去。股权多元化是容易的，海外上市也是可能的，空降海归也可以做到，海外设厂不是梦想，但对于同一件事在运作中细枝末节上的差异，将会长期存在下去。而且，也可以说，这是一个国有企业是否真正市场化运作、建立现代企业制度，一个外资企业是否真正本土化生存和发展，一个民营企业是否真正现代化和规范化的标志和标准。 2003年4月25日 18：45PM 簌簌葡萄架下 比德·摩根（英国经理人） 企业文化指的是处在这个文化中的每个人都知道生活要靠自己努力。 电子书 分享网站
老婆、儿子和猪
赶紧研究一下养猪的技巧，从战略和经营两个层面做好准备，才是中国企业家们可能的出路。 我曾听到一位著名的投资银行界人士对企业家办企业的比喻： 有的企业家把企业当老婆养，不容任何人插一足； 有的企业家把企业当儿子养，小时候宠爱有加，淘气时巴掌伺候，青春躁动期严加管束，长大了稍加指点，自己老了则依靠儿子； 有的企业家把企业当猪养，养大的目的是卖，养一个，卖一个；养一群，卖一群。 这个从投资银行的角度谈企业家与企业关系的比喻，不仅仅代表了投资银行家对中国企业家现状的有感而发，也反映出企业家及企业高管人士应思考的一个根本性问题。 中国企业家的一个特点是：民营企业大多数属于第一类，即把企业当作老婆养。在我所接触过及服务过的民营企业家中，95％是把企业看作老婆。国有企业大多数属于第二类，把企业当儿子养，差别在于大多数儿子家教不当，学校无方，养大了，反而是一屁股债，拖累了老子的官运，儿子也只能指望“债转股”。只有极少部分企业家（多数还在“海归派”及高科技行业），把办公司当作养猪，随时准备高价抛出，淘一把金之后荣归美利坚。 中国企业家群体的这种特征，恐怕不是诸多投资银行业人士所希望的，主流会从养老婆转为养猪。为什么？我个人的分析是：中国民营企业和个人财富的积累还需要10～15年的时间来发展，等到眼下这批创业者的下一代全面掌管企业一线，创业者本人隐退，才有这种全面转型“卖猪”的可能。从根本上说，这是由于中国当代历史上从上个世纪50年代中期开始，实际延续到70年代后期，以“文化大革命”为顶峰的消灭私有经营性财产的近30年历史造成的。中国社会绵延几千年的城市私人经营性财产，在20世纪中期开始出现的30年的断档，不仅中断了企业家这一阶层的延续（取而代之者为“厂长、经理”），而且从心理上，是20世纪80年代后崛起的企业家阶层“恶补损失”的心理高涨，创办企业之初就根本没有想过要“养猪”。投行人士的遗憾，只能由历史而不是企业家群体来承担。 中国企业家群体目前的发展阶段，也正在实现从“养老婆”向“养儿子”的转型进化之中。第一个原因是民营企业在大陆股市可以借壳上市。1999年以来，已有几十家上市公司易主民企老板。我听到一些消息表明，2002年是民企大举控股国企上市公司的一年，著名的房地产公司万通集团入主先锋科技就是其中的典型。第二个原因是香港二板的橄榄枝�