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每焖傧哑沸幸抵挠侄巍濉６酝� 阳光基业。
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度生活在前线的阳光保险高管，会有一些什么样的作为呢？
自2008年开始，阳光保险集团的功能就不断强化，从组织上保证了充分发挥其战略协同的作用，并于2009年初明确了集团公司是集“经营战略、资源配置、资产管理、文化品牌、风险控制”五大管理职能的管控模式，并围绕其五大职能对流程、架构、制度进行了系统安排，使之既能保证集团和各子公司战略方向上的一致性和确定性，又能保证发展过程中的可控性和协同性。。 最好的txt下载网
变革之舞（3）
阳光保险的员工们将集团总部在整个公司结构里的定位通俗地称为“战略方向盘、经营红绿灯、业务加油站”。“战略方向盘”即负责制定统一的战略远景、目标、实施计划，为集团和各业务单位提供明确的方向和实现路径；“经营红绿灯”即负责制定清晰透明的政策、制度、标准、铁律、绩效考核与评价体系，通过有效的经营分析和问责制，推动和监控业务运营，确保各公司的运营符合战略目标，有效控制经营风险；“业务加油站”，就是通过实施统一的文化品牌管理、灵活而高效的人力与财务等资源配置、安全高效的资产投资管理，为业务发展提供强大的支持和动力。
在阳光保险集团层面的组织变革中，公司成立了战略与创新发展中心，确立了“洞察分析、把握引领、突破推动、评价监控”的工作文化，成为公司价值创造的引领者、监控者与评价者，让战略管理贯穿公司管理的全过程，成为阳光保险发展的引擎；成立了信息管理中心统一集团公司及产、寿险共享的信息技术平台，“致力于将信息技术运用于公司管理的各环节，并通过最准确、最全面的数据收集和分析，最终实现信息应用价值的最大化”；同时还成立了资产管理中心，统一集团范围内的资产管理业务，确立“支持资产增长、科学资产匹配、追求资产增值、服务公司战略”理念，成为公司资产增值的直接实现者；成立了客户管理部，负责构建集团统一的CRM平台，为更高层级满足客户多样化金融服务需求提供强大的后台支持。
第十章变革之舞。
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公司集团层面的平台建设和资源共享，实现了公司的集约化经营。
当然变革并不仅仅发生在最高层。2009年6月24日，阳光保险以“改革和创新”为主题召开会议，进一步对整个公司的组织架构进行改革。
以产品分类作为公司的组织架构管理模式是中国产险行业传统的做法。对于传统做法的改变，是优秀公司在竞争中取得领先地位的保障。“要改变这种传统的管理模式，必须以市场需求和客户为导向，重建构架。”张维功说。
随即，阳光产险推出了针对组织架构设计、流程再造、客户群分类、销售体制改革、两核改革、共同资源改革等一系列方案，打通核保核赔两条直管通道，强化财务、人力等三线委派，成立四大中心，实施大区责任督导等内容为主的组织架构改革战略。其中，阳光产险新的组织架构设立了销售中心、客户服务与运营管理中心、资源支持中心和战略客户管理四大中心。
所有针对架构模式的调整目的都指向扁平化管理，而且让运行机制更加畅通。率先在以产品为导向的保险行业推动自身的扁平化管理，阳光产险走出以市场需求和客户导向为价值实现点的第一步。
扁平化管理同时指向基层的执行，当公司开始变大的时候，大的风险随之而来。人浮于事、推诿扯皮、效率低下……“造成公司发展变慢的原因，根源在于执行能力。”张维功认为，“本次架构改革是阳光保险第二步发展战略的战略选择，要从根本上突破发展的瓶颈。”
对执行的要求源于公司文化，现在需要变革是因为公司变得太大了。核心管理层把对员工的要求在原先的四个词“高度、深度、宽度、关联度”的基础上，增加一个新词汇“精度”，凡事务必都要做得精细。txt电子书分享平台
变革之舞（4）
“我们必须比警察早一些赶到出险的事故现场！”这成了核心管理层对员工的要求。
阳光基业。
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构建管理平台，就是把钟造好了，希望它能永远报时。以后援运营平台为例，财产保险周期很短、赔付量很大，因此制约产险增长的主要因素不是销售能力，而是运营能力。运营平台是什么概念？假定一家保险公司今年有100万起赔案，那么在销售前就要想到能不能把服务做好。
这是一次崭新而大胆的尝试。
如果说阳光产险的组织架构改革是迈出的第一步，那么集团架构的调整则更具有深远的意义，这意味着其在集团化之路上迈出了实质性的步伐。
“一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，必须把这些墙和门拆除。”
公司的管理者这样描述发生在这家年轻公司中的变化。企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的因素，很多企业的衰亡不是由于外部的原因，而是因为内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解决这个问题的关键所在。
时者，势也。
阳光保险注定将在竞争的硝烟中走出东方式的扩张之道。
多元行销：未来的力量2007年9月10日，几乎与寿险公司组建同步，以集团为平台，阳光保险开始组建位于北京的北方电销中心，并于2008年1月2日正式开始业务销售，阳光保险多元行销渠道建设的大幕就此拉开。
电话销售是一个21世纪逐步开始为中国公司所普遍应用的手段。
从整个社会看，这种手段的应用，大大节省了销售环节的总成本。
通常意义上，商业性公司要为自己的产品和服务找到顾客，所应用的手段无非通过广告＋渠道、上门营销、电话销售、网上销售等方 第十章变革之舞。
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式。从成本来看，相对于传统渠道，电话销售不仅节省了保险公司的人力和交通成本，更能节约顾客的时间，而这种成本的节约和效益的提升使保险公司在产品设计、定价上得以作出更有利于客户的安排，是一种更为先进的手段。
作为一个新兴渠道，电销业务在国内已表现出巨大的发展潜力。
2007年4月，中国保监会正式颁布了《关于规范财产保险公司电话营销专用产品开发和管理的通知》，2008年则颁布了《关于促进寿险公司电话营销业务规范发展的通知》对电话营销业务的经营模式、开办条件、管理制度和产品等各方面作出了详细、明确的规定。
这是监管部门首次对销售渠道和渠道专用产品进行规范，充分表明监管部门鼓励和支持渠道创新的态度，同时也说明电销渠道的特殊性和重要意义。
善于发现并把握机会的阳光保险当然不会错过这个难得的机会。
紧跟保监会的规定，阳光保险的电销中心于2008年1月2日正式开始业务销售。
至今，阳光保险已经在北京、无锡、深圳、成都等地建立了电销业务中心，渠道也从单个寿险渠道发展成为寿险、车险、意健险等三条渠道，并设立了产险电销事业部、寿险电销事业部，其目标剑指国内一流的电销中心。
在电销业务高歌猛进的同时，2010年2月，阳光保险在国内最大的电子商务网站淘宝网上的保险旗舰店开业了，吹响了阳光保险搭建电子商务平台的号角。书 包 网 txt小说上传分享
变革之舞（5）
一个企业能否有可持续发展的潜力，关键在于其创新的能力。销售工作作为保险公司的重中之重，创新是提高企业市场竞争力最根本、最有效的途径。阳光保险多元化的行销体系，已经为公司的基座之一—承保利润奠定了坚实的基础。
阳光基业。
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好创意、好产品2009年1月25日，由《理财周报》评选的“2009中国百万中产家庭首选保险品牌榜”在京揭晓，阳光保险一举夺得“最佳创新产品奖”、“最佳少儿保险产品奖”、“2009中国十大最佳理财产品”等三项桂冠。