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麦当劳的创始人，在他53岁创建第一家麦当劳餐厅之前，一直是一个卖纸杯的推销员；克莱斯勒的救星雅科卡，在大学毕业后最先崭露头角的工作，就是汽车推销员。
市场经济刚刚建立起来的中国社会，需要千千万万个推销员。
假如美国剧作家阿瑟·米勒的代表作是《推销员之死》的话，我倒是希望我的这篇通信，以《推销员之生》的名字而被人们记住！
欢呼吧，中国大学生就业进入了一个崭新的历史时期：他们将为中国经济的基础建设，作出这一代人独特的历史贡献，在各个领域最敏感的市场层面上，成为拥有高素质和大智慧的经济触角。千万只触角伸向中国社会经济生活的各个方面，全面刺激、激发、唤醒中国经济依然巨大的潜在的活力！
祝贺啊，新时代的人才！
祝贺你，拥有学位的保险专业人士！
你的越来越需要买养老保险的徐小平作为导师，徐小平是新东方教育集团的副董事长。作为求教者一方的职场新人宝娴的信，事实上就反映了社会对于保险业的歧视性看法。
透过信件，我们还可以看出，徐小平写这封信的时间大约在2003年。文质彬彬的他颇为生猛地说：“在今后的数十年之内，这个领域将会像‘蓝鲸’需要鱼儿一样，张开巨口来吸引人才！谁说保险业人才过剩，不需要新人，我跟谁急！”事实的确如此。2004年以前，受产业政策的影响，各保险公司的经营地域是存在差异的。但是从2004年开始保险公司的经营区域不再受限了。于是，国内中外资保险公司机 阳光基业。
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构版图不断扩张，分支机构布点的速度进一步加快，对于优质人才的争夺明显加剧。
作为一家综合性的保险集团，而且致力于高速发展，阳光保险将一直处于人才需求旺盛的成长期。如何满足公司发展的要求，如何有效实施人才战略，在业务竞争和人力竞争同样激烈的保险市场上，是阳光保险面临的一个严峻而重要的课题。
阳光模式（二）：坚实的轮子（7）
“企业最深的底蕴是文化，最大的财富是人才；对人本理念的坚持，将是阳光永续的追求！”张维功表示。
在快速的奔跑中，与一般公司策略不同的是，阳光保险的目光首先盯准的不是“地盘”，而是“人才”。“有了人才，我们就能在看似毫无立足之地的市场隙缝中插上我们的旗帜。”阳光保险集团副董事长张延苓如是说。作为阳光保险的“首席猎头”，开业之初，张延苓的第一个“猎取”动作就完成得十分出色。前文提到的王德晓，就是她的“杰作”之一。2005年10月，在董事会上，张维功向时任阳光产险独立董事的华夏基金总经理范勇宏咨询适合做保险投资的人选，范勇宏脱口而出：王德晓。当时，王德晓还是某资产管理公司的总裁。一同出席董事会的张延苓深知王德晓这样的专业人才“可遇而不可求”，于是她立即通过渠道与王德晓取得联系。不久，这位毕业于清华大学且在业界颇具声誉的高材生就“屈尊”来到阳光保险。
张延苓举手投足间尽显女性的婉约与淡定，更重要的是，作为阳光保险的创业团队成员，她对“阳光”二字的理解程度远比他人深刻。
2005年2月，当张延苓们发布那张“非常另类”的招聘广告以后，不但吸引了业内外人士的眼球，而且还抓住了有心之人。
即便是潘宏源这样视野开阔的高管也同样会有“心跳”的感觉。
出于职业习惯，潘宏源对很多同业的资料都会有兴趣。当他偶尔翻看一本“阳光保险画册”时，映入他眼帘的是“对人本理念的坚持，将是阳光永续的追求”这句话。一家新生的公司，竟然有如此的志向， 第八章阳光模式（二）：坚实的轮子。
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把对人本理念的追求当做公司永续经营的根本，可见这家公司的未来足以让他的能力释放到极致。“这不正是自己所追求的吗？”正是出于这样一种感觉，任职于平安人寿副总经理的潘宏源毅然跳槽至刚刚组建的阳光人寿担任副总裁，如今的潘宏源，已因其本人的优秀业绩表现，升任阳光人寿总裁。
同时与潘宏源入职阳光保险的还有连子智，作为中国大陆寿险电销第一人，他同样放弃了某合资保险公司首席多元行销官的职务和已经上了轨道的事业平台，加盟阳光人寿。
阳光保险创建５年来，没有一个不可替代的高管离开，他们相信阳光保险的前景，并且信任阳光保险。某位高管曾说过：“阳光要求管理者做‘主人’而不仅仅做‘职业经理人’，这也很有意思，因为我们就是主人，这家公司干得好坏都是我们要负责任的事，抱怨不得股东、员工和市场。也因此，我们更加努力。”
阳光保险在追逐人才时并非不加任何选择，恰恰相反，他们对人才的要求比同业更为苛刻。“有一种人是企业的天敌，这种人就是能造成公司价值观崩溃的人，虽然他能达到绩效指标，但本质很差。”这是杰克·韦尔奇来中国与中国的企业家们对话时，直接告诉中国管理者的一个真理。
认同组织的价值观，才能造就精益求精的执行者，才能把组织的价值观发扬光大，否则对于一个企业来说，是极其危险的。
阳光保险从招聘开始就将求职者的综合情况放到企业架构里面去考察，大到对企业文化的认同度，小到对具体工种的匹配程度。他们认为只有做到这样，才能构建高效的团队，有效控制人才流失。
阳光模式（二）：坚实的轮子（8）
“聚业内人才，纳业外贤士”，是阳光50字箴言中的一句。阳光保险十分注意吸引各领域的人才，以实现人才多元化的有效组合。这样做，员工相互学习，相互碰撞，能产生新的管理理念和管理思想。相对于老公司的员工稳定性，阳光保险作为一家新的公司由于需要不断 阳光基业。
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地增加人员，为人才的多元化提供机会和空间，可以从容合理地布局，按照战略需求提供培训，提高员工的整体素质。
2007年，《阳光基本法》推出。这份框定了公司未来发展的战略性文件中，有相当多的篇幅体现出公司对人才战略的重视，尤其是对作为市场触角的营销员的重视。同时，它给人力流失一向十分严重的保险业，开始了一次新的启蒙。
与保险业人员大进大出的现象相反的是，以张维功为核心的阳光保险核心管理层认为，金融保险行业是一个需要沉淀，或者说非常需要组织记忆的行业。要做好一家保险公司，需要非常厚实的知识经验的积累。如此，就要求员工的素质和技能不断提高，并且需要长时间的积累，才能形成公司的优势。
同时，保险业是以人力资本为主的行业，对实践经验要求很高，没有三五年的时间，很多知识根本学不到，因此新员工上手很慢；另一方面，有些员工刚一成熟立马就跳槽，这样一来隐性培养成本就大大提高了。因此，若是因为变革和领导人更替，就摒弃过去所有的经验，像猴子掰苞米，不断地从头再来，就永远到不了较高的境界，永远深陷低水平的泥潭。如果把“淘汰”作为公司人力资源管理思想的主旋律，那么员工的离职率就可能很高，增加员工的流动性，从而影响到公司的发展后劲。
因此，阳光保险认为，淘汰永远不能成为金融行业人力资源管理思想的主旋律。当然，任何一个企业的竞争和淘汰机制都要具备和完善。
正是基于这样的认识，张维功把员工的成长发展确定为阳光使命中的一个重要组成部分：共同成长是每个员工在公司发展的过程中不断提升个人价值。这种价值的提升和体现主要表现在：一是在阳光保险可以学到在其他公司学不到的知识；在阳光保险能够实现在其他公司没有机会实现的理想。二是阳光保险的发展需要通过每个员工的努 第八章阳光模式（二）：坚实的轮子。
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力来实现，同时每个员工都能分享到公司发展的成果和品牌价值。
在这样的理念下，阳光保险建立了各种关于员工成长的制度，包括对于员工的职业生涯设计、技能培训、关爱计划等一系列吸引人、留住人和发展人的机制。正是基于�