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从总体上，阳光保险的核心管理层以“阳光之道”来要求公司突破。
“阳光之道”要求员工把握“度”（高度、宽度、深度、精度以及关联度）。其目的是让员工突破以前的思维方式、管理方法，用“阳光思维”
和“阳光标准”定位公司的管理，从而走出“三年怪圈”。
在具体的经营过程中，高管们按年度来实现对“三年怪圈”的突破。
2006年是阳光产险第一个完整的经营年度。张维功对这一年的发展定位是：创新管理，强化执行，全力发展。对于保险行业而言，粗放式管理的症状之一就是不细分市场、不细分客户，只要是保险业务，只要客户有需求，就把业务拉到公司来，正所谓“捡到篮子里的都是菜”。
而阳光产险一开业，就按照三个纬度对即将成立的省级机构进行了排序。所谓三个纬度，一是市场环境，二是市场容量，三是机构负责人的组织能力、管理能力以及在当地的影响力等。对三个纬度进行加权计算，排名最高的机构，自然是重点投入的区域。从此，对分支机构进行明确的区域定位，就成了阳光保险科学配置资源的指导思想之一。
对于阳光保险的这种资源配置思路，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨表示：“对于一家要在短时间内崛起的保险企业，运用军事理论集中优势兵力打歼灭战的思想非常重要。”
2007年，阳光保险在机构进一步铺开的时候，在之前小规模试点一种叫做“红黄蓝模式”的基础上，开始大规模推广这种模式。针对前述优势公司在业务调整中有意让出的市场，阳光保险在内部推广的这种赢利模式强调以边际成本率为衡量标准，从主观上限制日益庞大的机构为了追求规模而去争抢别人不要的业务。
本章后面的内容将仔细阐述红黄蓝管理模式的内在机制。这里要说的是，红黄蓝赢利模式的实行，使得阳光保险在自身日益庞大的基 第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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础上，数量化地抓住了业务选择中的要害，有效限制了可能存在亏损可能的业务进入公司。原因很明显，核心管理层要的就是永续经营。
到了2008年，志在高远的核心管理层更是雄心勃勃地引入了研发机制。其中一个成果就是，对于蓬勃兴起的车险业务开展车险生命表研究及大规模应用。
从保险业的角度理解，车险生命表是一项数据研究。在公司三年数据积累和对国内大规模调查的基础上，对投保人分类形成表格化管理，使得基层的保险营销员和分支机构负责人可以照表办事，适量选择对投保人的投保意愿进行管理，并决定是否承保。
因此，阳光作为一家新进入市场的保险公司所面临的问题是，在营销业务上要快速发展，同时要整合队伍做实公司文化，把公司团队训练成一支强有力的执行团队，同时还要以审慎的资金运用理念小心地躲过由于大量现金流可能带来的财务漏洞，不断在前台的产品创新和后台的数据管理两个方面进行自身改造。
阳光模式（一）（4）
盯住未来事实上，进入保险业，阳光面临着更多的机会。作为一个经济快速发展的大国，中国保险业的市场前景极大。
进入20世纪90年代以来，国内保险业驶入快车道，保费收入以每年两位数的速度增长。曾经弱小的保险机构，如今已壮大成坐拥千亿资产的资金大鳄。特别是占据半壁江山的中国人寿，目前已成为国内最大的机构投资者之一。
现代意义上的保险，已不仅仅提供风险补偿，更在资金融通和社会管理方面发挥着越来越大的作用。保险业已经进入发展新时期，新的春天正在到来。
2004年，国家允许保险资金进入A股市场，保险资金也被有效“激 阳光基业。
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活”了。《国务院关于推进资本市场的改革开放和稳定发展的若干意见》
为保险资金进入资本市场留出了相关空间。
2008年4月10日，中国保监会主席吴定富参加由北京大学中国保险与社会保障研究中心主办的“北大赛瑟论坛·2008”，他在发表演讲时给出了一组令人振奋的数据：
30年的改革开放带来了我国经济社会的深刻变化，也为我国保险业发展注入了新的生机和活力。改革开放之初，我国保险市场由一家公司经营，全部保费收入只有亿元；到2007年，全国保险公司达到110家，总资产达到万亿元，实现保费收入7 000多亿元，市场规模增长1 500多倍。
从整体上看，保险业整体实力明显增强。*十六大以来，保险业年均增长％，2007年全国保费收入是2002年的倍，超过1980~1999年间20年全国保费收入的总和；保险公司总资产达到万亿元，是2002年的倍；我国保费收入世界排名第9位，比2000年上升了7位，平均每年上升1位。从行业竞争力上看，在全行业还有大批新公司尚未进入赢利期的情况下，2007年全行业赢利亿元；以中国人寿为例，其净资产收益率从2004年的％上升到2007年的％，基本达到世界领先保险集团10％～20％左右的水平。
而另外一个方向，保费的资金运用是保险业的另一大“轮子”，随着保险资金投资渠道的逐渐拓宽，资金运用这只“轮子”也日益强大。
2004年以来，保险资金获准“入市”、“出海”，间接投资基础设施、银行股权等领域，保险资金投资收益率也逐年提升。有关数据显示，截至2006年年底，保险资金运用余额17 亿元，同比增长％，投资收益亿元，平均投资收益率为％，创近三年来的新高。
作为产业母体的保险业，是随着经济总量上升而增长的朝阳产业。
监管层引进新兴保险公司，就是引进竞争，让保险业更好地服务于实体经济，因此这是一场为达到永续经营的耐力赛跑。
第七章阳光模式（一）：勇敢者的探索游戏。
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而作为微观个体，怎样把当下和未来结合起来，就是对自身重要的考验。在这方面，阳光保险的特色在于强总部的管理模式。
由于保险是经营风险的行业，开放之初的丰沛现金流常常会使大量公司在资金运用上出现越界问题。客户的资金在流入保险公司之后，在公司内部费用的使用、理赔、投资三个方向上，如果不秉持审慎性原则，不经过精确的计算，未来一旦出现经济波动，出险集中的情况一旦出现，公司就会受到打击。在这个方面，阳光保险的总部在管理上采取极其强势的政策。 电子书 分享网站
阳光模式（一）（5）
在《阳光之道》形成的过程中，公司在分支机构发展之前就形成了四大原则，除了已经出现过的“一把手原则”之外，关于稳健经营的原则占了三条，包括了“管控原则”、“市场容量原则”和“赢利原则”。
在快速落子的全国性布局中，以张维功为核心的公司管理层强调四原则缺一不可，不能动摇。通过这种方式，从一开始就把分支机构与总部的权限框定清楚，保证分支机构发展快而不乱。
新兴公司的一大时间特点，就是IT技术手段已经可行，因此对于资金和保障条件采用技术手段管理的体系从一开始就得到了健全。张维功本人的工作记录里，每天的第一项工作，几乎必然都是翻看公司的网页，了解保费业务进展，理赔支出情况。
但是阳光保险在对资金流和客户权限实行全流程的同步管理之外，还清楚地认识到，技术是由人操作的，因此除了依靠技术手段外，核查和现场考察也是重要环节。除了保险公司的常规手段和部门外，随着公司规模的扩大，很快形成了“核保”文化并组建了理赔监察、合规经营、稽核、审计等风险管理部门。重点是加强经营管理和对风险的监测、预警以及控制。
从历史来看，中国从计划经济向市场经济转向不过30年时间，还处于市场经济的早期，但却完成了国外需要100年时间才走过的市场经济道路。因此一些市场经济的基础并没有跟上。体现在保险业，那就 阳光基业。
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是种种骗保案，甚至形成了黑色经济链条。由于保险业是一个年轻行业，而保险教育又一时没有跟上，所以保险业核保和�