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“我们认为，高起点地组建公司首先需要一批高标准的人才，其首要标准是认同阳光价值观，跨越阳光文化的门槛。”张维功说。
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尽管这次广告仅仅分别在《中国保险报》、《北京青年报》上刊登了一次，但是却掀起了一阵风暴，一批有志向、有梦想的人才迅速从全国各地聚集到了阳光文化的大旗下。
“如今，我依然清晰记得那张招聘广告：几束穿透力极强的云层里射出的光芒，宽阔的海面，还有坚忍不拔的栗色的岩石……”潘华刚说。潘华刚曾是中国人民保险集团的一名优秀的管理者，早年曾多次赴海外研修。偶然看到这则广告，多年平静的他竟怦然心动。
当然，这则招聘启事不但吸引了一批认同阳光文化的人才，而且由于十分“另类”，让许多充满好奇心的记者在平静的领域找到了新闻眼，因此他们纷纷要求来采访这个还处于襁褓中的“婴儿”，并引发了很多媒体的热评。在两个月间，因为这条广告而积累的关于这家新生公司的报道，累计达到数千条之多。
不能用一般意义上的作秀来定义这条广告，事实上，这条广告出自创业团队之手，他们是出自对保险业的深入了解和公司的规划来制作这条广告的。后来张维功接受采访时说到他当时的想法：一个人每个月的个人话费总是不足百元意味着你没有朋友、缺乏活信息，而每个月电话费经常超过千元则意味着除特殊情况外，你有第二职业或不务正业，这两种人都不是阳光所欢迎的。
事实上，与阳光文化一脉相承的这条招聘广告，在一定意义上是中国商业文化兴起的标志。
阳光背后的“有形的手”
现在，我们可以回过头来看阳光保险作为一家商业性公司其背后的政府因素这只“有形的手”了。
1776年，英国经济学家亚当·斯密在其经济学名著《国富论》中，称市场好似一只“看不见的手”，自发调节着市场上无数个寻求“自利”
的经济个体的行为，并因此推动整个社会财富的增加。而“有形的手”
则是指政府的宏观调控和资源调配。
在金融开放的过程之中，政府出于稳定的目的，对于牌照的发放必然有一个甄别过程。就保险业而言，在中国国内可能有数千家企业有投资保险的意愿，但把最初的100家牌照发放给谁，是一个转型国家中极为敏感的问题。由于转型，政府不可能一下子实行登记制，给所有有意愿的人都发放牌照。因此谁可以获得信任，谁就可以获得资格。
而我们在此之前可以明确看到，张维功显然是可以信任的人。他在国内保险业有着自己特殊的地位，甚至处于最高决策层的视野之中。
由他来创建一个团队构成市场主体至少将会是良性的，这是监管层可以达成的共识。
也正是因此，张维功会赢得最早的投资，但也正是因此，他必须不负信任，严格合规。这才会有整个阳光创业团队在创业初期那段极其痛苦的日子。
早就有哲人说过，人生是一个平衡方程式，你在等号的这边付出多少努力，就会在等号的那边得到多少收获。事实上，阳光保险在取得信任，在保险业的竞争中得到首发权之后，同样也要付出代价，那就是在持续经营中因为出现在最高监管层的视野之中而必须分外合规经营，而且常常要接受来自最高监管层的直接检查。因为阳光保险是一个中国意义上的典型。
阳光保险，不仅名字叫阳光，而且经营必须阳光。
作为一家大公司的母体，2005年，阳光保险起航了。以创业为起点，以成为社会器官为终点，其中的路程漫长而艰辛，道路崎岖而蜿蜒，也许会有人散去，也许会有人离开。
但创业者的梦想只有一个，那就是驶向前方更远处。
蓝图的扩张（1）
在我们目前、将来极可能同样是动荡而且是多变的年代里，一个管理者是否具备独到的能力去分析自己的竞争舞台和制定生产战略就显得非常的重要。
—彼得·德鲁克
从产险起步的布局不管蓝图画得有多好，规划有多详尽，在现实中，任何一家公司的起步，都是泥泞的。
阳光保险作为市场的后进者，一开始起步，就面临几个战略性的选择。从什么业务领域起步，从哪里起步，怎么起步，以多快的速度起步？
理想远在天边，起程要一步步，关键是在正确的时间、正确的地点，做正确的事情。
对于立志打造一家以品质和实力取胜的保险公司的阳光保险来说，现在条件已经具备，有着充分的资本金和用人的选择标准之后，创业者们要选择的是路径。
成立一家保险公司，有两条路可供选择，一条是先组建寿险公司，另外一条则是先组建产险公司。
2003年，中国保险业实现保费收入3 亿元，同比增长。
其中人寿保险实现保费3 011亿元，同比增长，占总保费收入的；产险收入亿元，占，同比增速为。因此有媒体评论说，都是做保险，产险公司的日子远不如寿险公司红火。
根据保险企业经营的一般规律，相对而言，一家寿险公司的发展前途和内涵价值要比一般产险公司更具前景。但是，按照当时的计算法则，产险公司一般只需要3~4年时间就可以实现赢利，而寿险公司要实现赢利则需要7~8年的时间。也就是说，按正常经营规律讲，产险公司实现赢利的速度比寿险公司要快。
在两条跑道面前，张维功应当如何选择呢？
尽管当时的经济发展水平、不健全的法律环境以及社会信用经济不成熟等原因束缚了产险公司成长的脚步，但是，从战略发展的角度思考，先成立一家产险公司，并尽快实现赢利，对于对保险企业赢利 阳光基业。
周期缺乏深入了解的股东们而言，更容易接受，也就更容易得到他们的支持，并且能够为以后在产险公司旗下设立寿险公司奠定良好的基础。
于是，张维功果断地在阳光保险的版图中掷下了他的第一枚棋子。
2005年6月24日，阳光产险创立大会在海南三亚顺利召开。
下在棋盘上的棋子，位置越低越容易获得根据，位置越高越易于取得势力。这是围棋的基本法则之一。张维功对阳光保险未来路径的选择显示了他理想主义色彩之外的现实主义原则。
此时，张维功对于股东选择的优势显示了出来，有力地帮助着这家刚刚开始学步的公司。
以五家国有特大型公司为股东，阳光保险从一开始就找到了社会需求的所在。作为中国社会的骨干企业，中国石化、南方航空、中国铝业等股东一方面有着大量的涉保业务；另一方面，这些企业对外有着极为广泛的业务联系，牵动着几乎整个中国国内的法人社会。从产险入手，阳光保险一开始就可以切入到几乎整个国内版图上的企业。
阳光保险精于选择的特性，显露无遗。
作为创业型的职业经理人，阳光保险核心团队的理想主义色彩已经在他们的《阳光之道》中表露无遗，这种表露，无疑是对未来股东和创业者自己书面的承诺。企业的生存，最终是要靠利润来维持的。
保险行业的创业者们都明白，公司起步之初最为艰难，因为最为现实的问题是在业务健康发展的同时，还要保证偿付能力的充足性。从财务角度，保险公司收取的保费首先要认定为负债，并根据承保周期来逐日确定认可资产；但其销售成本、人力成本等，则是在期初就发生了，因此必须有庞大的自有资本做支撑。而偿付能力就是保险公司偿还债务的能力。偿付能力不充足的公司，持续经营就会面临风险。而阳光保险的股东结构和业务选择，就是将这种风险降到最低。书包 网 。 想看书来
蓝图的扩张（2）
与之同时，阳光保险在迅速壮大自己，迅速融入社会，其方式就是开设分支机构。
布局之道2005年，向全国性公司发展，迅速地完成机构的战略布局是所有保险公司的普遍心理。因此，相关政策的出台使产险市场不论是业务范围还是地域上的开放都呈现出了“快马加鞭”的状态。
“萝卜快了不洗泥”，基于数量型扩张策略下的机构设置原则，往往容易“鼓励生育”，而忽视“优生优育”，而且许多公司的做法是只管“生”，不管“养”，这样就为未来的亏损埋下隐患的种子。
张维功显然已经考虑到了这个潜在的“陷阱”。为了防