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史蒂夫非常渴望得到认可，经常会高谈阔论自己将如何管理，如何吸取苹果的教训，避免苹果在疯狂扩张时犯下的错误。“对于我和其他几位成员来说，这已经是我们第三次创业了，”他告诉我，“在苹果工作的时候，一半时间都花在了修修补补、改正以前的错误上，无论是员工持股计划、零件编号系统，还是生产流程方面，都走了很多弯路。如今我们已经久经沙场，知道该如何白手起家打造一家营业收入几十亿美元的公司，当然我们还会遇到更复杂的问题，那些在第一次和第二次创业中都没碰到过的问题。以前的经历让我们更为自信，敢于冒更多的风险。我们考虑问题更加周全，足以让我们事半功倍。”
这些话听上去很美好，不过大半是自欺欺人。创建苹果时，史蒂夫并不认为自己会管理公司，因此他愿意在一段时间内听导师和老板的话。如今，他感觉自己无所不知，从薪酬管理、工程设计、市场营销到生产管理，一切尽在掌握。他感觉自己绝对能亲力亲为，做好每件小事。从他的肢体语言中就可以看出这一点。别人在探讨一个话题时，如果他觉得自己都懂，甚至比发言人懂得更多，他就会东张西望，不停地抖动双脚，身体在座位上动来动去，就好像受了体罚的孩子，直到自己有机会插话发表看法。而且他做这些动作时完全不加掩饰，参会的每个人都能看到。
史蒂夫试图插手干预每一件小事，做好那“两万个决策”，却让事情的进展变得无比缓慢。这种事无巨细的管理方式正说明了史蒂夫还没有学会如何综观全局、分清事情的轻重缓急。还记得他在第一次头脑风暴上提的问题吗？性能卓越的机器、按时交付产品、3000美元以下的定价，到底哪个对来说最重要？其实问题本身就是错的，必须要同时做到这三点。如果他无法将自己的注意力聚焦在某一点上，也就无法给公司确立清晰的目标。
史蒂夫无法有效地管理好筹集到的资金。他自己分两次给注资1200万美元，卡内基–梅隆大学和斯坦福大学各投资了66万美元，商业巨擘罗斯佩罗在看了企业家纪录片后，给投资2000万美元。1987年，这家年轻的公司虽然还没有交付任何产品，但估价已经高达1。26亿美元。（两年后，日本照相机和打印机制造商佳能又投资1亿美元，让公司的估值飙升到6亿美元。）卡内基和斯坦福都给投了钱，表明他们急切盼望着电脑问世。佩罗的投资表明他看好这个市场的潜力，也表明他欣赏史蒂夫的才华与潜力。佩罗发誓他会密切关注公司的发展动态，“这只牡蛎的日子不会好过。”新闻周刊的一篇文章报道了这项投资。佩罗把自己比喻为沙子，牡蛎只有在沙子的刺激下才能产出珍珠。但事实上，佩罗是甩手掌柜，全权信任这位年轻的天才。几年前，他决定不投资刚刚起步的微软，这几年微软股价疯涨，让他追悔莫及。这次他决定赌一把，把赌注压在了这家西海岸的技术公司上。史蒂夫承诺会妥善使用这些资金。在企业家纪录片里，他屡次告诫员工节约成本，还因为员工住的酒店房费太高而不满。史蒂夫在苹果挥金如土，巴恩斯一开始还以为他在会有所收敛，“我想这是他自己的钱，应该不会那么大手大脚，”她回忆道，“然而我错了。”
大多数杰出的硅谷创业公司在刚起步时一般都比较节俭，公司架构也非常简单。与成熟的大公司相比，创业公司的优势在于能够集中精力攻克一个产品或想法。创业公司不受官僚体制的束缚，也无须为了保护现有产品而牺牲新产品，一群才华横溢的员工能够尽情发挥自己的才能，让产品尽快交付。他们心甘情愿每周工作100多个小时，对“公司”的唯一要求就是能支付所有的账单，别挡着他们前进的路。当然他们也知道，如果产品大获成功，公司慢慢发展壮大，官僚体制的束缚无法避免，但那些事就留到以后去担心吧。不过，对来说，官僚体制的束缚从一开始就如影随形，让员工无法集中精力打磨产品。
正如史蒂夫对诺塞拉说的那样，他喜欢创业公司的精神和氛围，但在苹果公司的经历改变了他对于艰苦朴素的定义。“由奢入俭难，他已经过惯好日子了。”巴恩斯说。史蒂夫习惯了苹果的资源和规模、苹果的生产能力，以及充裕的营销预算。尽管他说想要再现appleii和麦金塔的创业历程，其实他真正想要的是车库的创业精神配上500强大公司的资源、地位和薪酬福利。但他无法实现这样的组合。
第27章 下一个产品是什么？（4）（）
史蒂夫铺张浪费的行事风格从公司成立伊始就初露端倪。他花了10万美元请保罗兰德设计的商标。请兰德来设计商标显示出了史蒂夫的野心：兰德最著名的设计作品就是ibm的商标，ibm依然沿用至今。兰德给史蒂夫开出的条件非常苛刻，对于设计成果要么接受要么放弃，没有讨价还价的余地，由于兰德名声在外，史蒂夫不得不全盘接受。幸好，史蒂夫很喜欢兰德设计的这个商标，也很喜欢他做的那本精美小册子。小册子介绍了商标的设计过程，从哲学的角度解释了为什么中的“e”是小写的，为什么在黑色背景上的4个字母用了4种不同的颜色。团队拿到小册子的那天，列文回忆起自己在1977年初次遇到史蒂夫的场景。那时列文是索尼公司的销售员，办公室就在苹果总部附近的斯蒂文斯克里克大道上。他记得那天，史蒂夫不停地抚弄着索尼的宣传材料，对精美的纸张和专业的设计赞不绝口，“为什么人们愿意多花15％的钱买索尼的产品呢？史蒂夫会到我们办公室，翻看宣传册，感受纸张的质感。吸引他的并不是产品本身，而是纸张的触感和产品展示的方式。”但只是一家初创公司，不像索尼那样财大气粗，对索尼来说，制作一本宣传册花多少钱都不在话下。
铺张浪费很快就成了的风格，特别是在帕洛阿尔托总部。总部的家具都是特别定制的，办公室挂着安塞尔亚当斯的摄影作品，还配备了厨房，厨房里有大理石操作台。1989年，公司搬到了雷德伍德更大的办公楼里，花费自然更多。接待大厅里摆放的是意大利进口的真皮长沙发，办公室的最大亮点是由建筑大师贝聿铭（i。pei）先生设计的悬浮楼梯。罗浮宫前的玻璃金字塔也是由贝聿铭设计的，并于同年对外开放。这座楼梯就是如今苹果零售商店里用的那些浮夸楼梯的前身。
在史蒂夫的影响下，整个公司都挥霍无度。“我们的信息系统，”他在1989年自豪地告诉我，“是为年销售额10亿美元的公司设计的。”（1989年，的销售额只有几百万美元，离10亿美元相去甚远。）他觉得这些钱花得合情合理，因为从一开始就要按照500强公司的标准来打造基础设施。他告诉我，与苹果不同，“钱得投在前面，做事要一步到位，要请最优秀的人才，让他们头脑风暴、为公司的长远战略出谋划策，必须一步到位，不能反反复复。可能刚开始成本比较高，不过未来几年的回报肯定高得多。”
史蒂夫砸重金为打造了让世人艳羡的生产线。工厂位于弗里蒙特，距雷德伍德大约15英里，虽然面积不大，但不得不让人赞叹。1989年，工厂投产前，史蒂夫带我去工厂逛了一圈。整个工厂几乎是空的，史蒂夫解释说那里不需要很多工人。他对每个细节都非常自豪，给我展示各种机器和机器人，这些机器都刷成了他指定的灰色。生产区域位于同一个层面，与一家大型餐厅的面积差不多。那天工厂里空无一人，看着像是“波将金”＇1＇的虚假工厂，史蒂夫声称工厂一天能生产600台机器，一年的产值相当于10亿美元。
工厂的设计出自一群生产系统工程师之手，生产部门的博士人数比软件部门还要多。生产线的设计非常灵活，能适应零库存模式，那些精密的工作机器人都可以代劳，包括沃兹和史蒂夫在做applei时亲手完成的那些装配工作：把芯片焊到电路板上，测试元件是否能正常工作。工人只需要做最后复查，然后完成装配的最后一步，把电路板插到对应的插槽里。
史蒂夫说得没错，工厂的确堪称典范。当时日本的生产商步步紧逼，抢走了很多美国半导体生产商的生意，底特律的汽车生产商正以此为戒，防范日本生产商的进攻。史蒂夫希望他的工厂能向世界证明，美国的高科技生产厂商依然是世界一流的。更重