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者却极其不负责任。
最终出人意料的是,莫克勒和董事会的决定被证明是正确的。如果持股人接
受了罗纳德·佩雷曼在1 9 8 6年1 0月3 1日提供的4 4 %的溢价,然后将全部
所得投资到市场,经过1 0年,也就是到1 9 9 6年底,他的赢利将比一个一直支
持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事实上,如果莫克勒当时向狙击者屈服,带着
成百上千万的股票收入退休享清福的话,吉列公司、公司的产品消费者和股东们
都将遭受到巨大损失。请见图2 。 4。
不幸的是,莫克勒没有享受到他的努力带来的丰硕果实。1 9 9 1年1月2 5
日,吉列高层收到《福布斯》杂志封面的一张清样,封面上莫克勒手握一把巨大
的剃须刀高举过头,以一种胜利者的姿势站在山顶,而他的手下败将们则在他下
面的山腰上憔悴不堪。看到他被描绘成公司版的胜利者科南(Conan theTr i u m p
h a n t),其他经理人都打趣地取笑他。而莫克勒是个在公开场合十分腼腆的人,
从一开始他就拒绝把他作为杂志封面人物。莫克勒走回办公室,看到了公众对他
1 6年来奋斗的评价,然后不到几分钟时间,他跌倒在地板上,死于突发性心脏
病。
不知道莫克勒是否愿意以这种方法离世,但我确信,作为一名首席执行官,
。txtsk。
他一定不会改变自己的做事方法。在他温和的外表下隐藏着一种内在的强烈情
感,一种尽可能追求完美的献身精神—这样做并不是为了以后得到好处,而是因
为除此之外他想不出来还有什么别的处事态度。将公司交给那些为了榨取利益而
不惜阻碍其走向卓越的人,这种做法不可能出现在科尔曼·莫克勒的价值观中,
正如林肯不肯为图一时的和平,而放弃将美国变为一个长盛不衰的伟大民族的机
会一样。
将雄心壮志倾注到公司上;为公司的成功培养接班人1 9 8 1年,大卫·麦
克斯韦成为联邦国民抵押协会的首席执行官。当时这家公司在每个营业日都损失
1 0 0万美元。在其后的9年中,麦克斯韦把联邦国民抵押协会变为一个高绩效、
可与华尔街最好的企业相匹敌的公司。联邦国民抵押协会在每个营业日都可赚4
0 0万美元,是股市的3 。 8倍。麦克斯韦仍处于事业巅峰时却退休了,并将公司
交给了一个同样有能力的后继者吉姆·约翰逊,因为他感到,如果自己继续呆下
去会影响到公司的发展。不久,由于联邦国民抵押协会业绩奇好,麦克斯韦的一
揽子退休金也增至2 000万美元,但这在国会引起了争议(联邦国民抵押协会是
在政府许可下运营的)。为此,麦克斯韦写信给他的继任者。在信中,他对这一
争议可能引起华盛顿对公司作出不利反应、影响公司前途表示忧虑。他授意约翰
逊不要支付给他剩余的5 5 0万美元的差额,并要求将这些钱全部捐给联邦国民
抵押协会的低收入者住房基金。
与达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒一样,大卫·麦克斯韦身上充分体现了
第5级经理人具有的一项关键品质:公司的利益永远是第一位的,公司的成功高
于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成
功。哪怕大多数人都不会知道,没有他们的努力就没有公司今天的成功,他们也
甘之如饴。正如一位第5级经理人说过的那样:“希望有一天我能站在自家的阳
台上,看着世界上最卓越的公司说:‘我曾在那儿工作过。’”
与此相反,对照公司的领导们往往更关心自己的名誉,因此,常常不能使公
司在下一代领导人手中继续保持成功。毕竟,如果在你离开后公司便分崩离析,
又怎能证明你个人的卓越品质呢?
在3 / 4的对照公司中,我们发现有的经理人为他们的接班人留下了隐患,
或选择无能的接班人,或两种情况都有。有些公司则患有“最大的狗”综合症—
。txtsk。
只要它们一直是最大的狗,就不理会养狗场中还有别的狗。据说,一位对照公司
的首席执行官对待他的继任者就像,“亨利八世对待他的妻子们”一样。
下面看看乐佰美的案例。这是一家未能保持卓越的对照公司,它从无名小卒
到在《财富》最受尊敬的公司榜上雄居榜首,但很快就分崩离析,最后落得被涅
瓦公司收购以求自保的下场。
这个不同寻常的故事的主人公斯坦利·高尔特是一个极具魅力、才华横溢的
领导者。在2 0世纪8 0年代,他成了公司成功的代名词。在我们收集到的3 1 2
篇有关乐佰美公司的文章中,高尔特被描述成一个勤恳工作,又以自我为中心的
公司经理人。
在一篇文章中,当他被指责为独裁者时,他的反应是:“没错,但我是个真
诚的独裁者。”另一篇文章直接引用了他关于领导变革的评论,其中“我”这个
字眼出现了4 4次(“我能作出表率”,“我拟定了1 2个目标”,“我提出并解释了
这些目标”),而“我们”一词却只出现了1 6次。高尔特的确有理由为他职业生
涯的成功而感到骄傲。在他的领导下,乐佰美的收入连续4 0个季度持续增长—
这一业绩令人刮目相看,确实值得尊敬。
但是高尔特没有留下一个离开他能照样保持卓越的公司,这是很关键的一
点。他选择的接班人只在任了一年,而后面的继任者面临着一个薄弱的管理层,
因此,他不得不暂时兼任了4份工作,同时艰难地寻找新的二号决策人。高尔特
的继任者们都发现自己不但面临着管理空缺,而且还面临着战略空缺,这些最终
导致了该公司的失败。
当然,你可能会说:“离开了高尔特,乐佰美就分崩离析了,这正好证明了
他作为领导人物的成功。”对极了!高尔特的确是个了不起的第4级领导人,这
就是乐佰美只经历了从优秀到卓越的短暂闪光,然后迅速从卓越到销声匿迹的原
因。
令人折服的谦虚
与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反,实现跨越的公司的领袖从
不谈论自己,这给我们留下了很深的印象。采访实现跨越的公司的领袖时,他们
常常乐于谈论公司和其他经理所做的贡献,但当被要求谈谈他们自己时,他们会
说:“我不希望让人觉得我是个重要人物。”或者:“如果不是董事会选出了如此
。txtsk。
卓越的继任者,你今天可能不会想同我谈话的。”再或者:“我与这些成功有很大
关系吗?哦,这样说显得有些太自以为是了。我不认为应该把这些功劳归于自己。
能得到这些了不起的人的帮助,我们真的很幸运。”或者:“公司还有很多人比我
更能胜任这项工作。”
这并非虚伪的谦虚。无论是与他们共事的人,还是写文章报道他们的人都不
断地使用诸如安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞怯、和蔼、温顺、不爱抛头露面、
不惹眼、不自以为是等词来形容他们。纳科尔公司的首席执行官肯·艾弗森曾将
该公司从濒临破产的困境中拯救出来,并使其成为世界上最成功的钢铁公司之
一。董事会的一名成员吉姆·莱弗赛克曾这样描述他:肯是一个非常平和谦逊的
人。我在很多大公司里与许多首席执行官共过事。我没见过一个和他一样既成功
又谦虚的人。他在私人生活中也是如此,他总是那样简朴。我指的是一些生活小
事,比如他总是到领养场领养狗。他在他那间简朴的房子里已经住了几十年。他
只有一个敞棚式车库。有一天他向我抱怨,他不得不用信用卡去刮掉车窗上的霜,
因此,还把信用卡给折断了。“肯,有一个解决办法,给你的车库加个顶。”他却
说:“啊,不要紧,没那个必要??”他就是这样一个谦逊、简朴的人。
《财富》5 0 0强中只有11家公司符合苛刻的标准进入这项研究项目,所以
这11家实现跨越公司的首席执行官的确是本世纪最杰出的。尽管他们创造了杰
出的业绩,但却几乎没有人评价他们。乔治·凯恩、艾伦·沃泽尔、大卫·麦克
斯韦、科尔曼·莫克勒、达尔文·史密斯、吉姆·赫林、莱尔·埃弗林厄姆、乔·卡
尔曼、弗雷德·艾伦、科克·沃尔格林、卡尔·赖卡特—在这些非凡的公司经理
人中,你听说过几个?
将所有5 979篇文章进行系统编排后,我们发现,涉及实现跨越的公司过渡
期的文章比对照公司的少,前者是后