按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!
他无疑是合适的一位,因为他享有那些价值观,拥有帮助建立一支优秀队伍的许
。txtsk。
多特征。当这项活动乘胜直上时,它吸引了更多的孩子和教练。人们渴望加入这
势头不断增长的旋转飞轮,梦想成为冠军队伍中的一员,融入这种一流的文化之
中。当这支越野队再次在体育馆高举冠军奖杯的时候,又有更多的孩子申请加入。
团队的后备力量得到充实,队伍迅速壮大,而这又会带来更多的冠军,继而吸引
更多的成员。这一过程不断呈螺旋上升的趋势推进,最终在极具感染力的飞轮效
应中加快团队的建设。
要建设这样一个团队,教练们是否承受了比其他教练更多的磨难呢?他们是
否更卖力地工作呢?不!事实上,所有助理教练在训练之余都有全职工作—工程
师、计算机专家、教师—这份工作实际上并不能给他们带来什么收入,他们在忙
碌的生活中腾出那份时间,目的是为建设一支卓越的团队奉献自己的那份力量。
他们把注意力聚焦在适当的地方,而不是滥施精力。
他们所做的实际上就是我们在此书中叙述的一切。在那种具体情况下,他们
没有将时间浪费在那些毫无意义的事情上。简洁、明了、直截、漂亮—还有众多
乐趣。
这个故事旨在告诉我们,这些观点是起作用的。若你在某一场合运用这些观
点,它会使你的人生和经历变得更好,同时还会不断改善事情的结果。沿着这条
路走下去,你很有可能在你从事的事业中创造卓越。因此,我会再问:(已知这
些观点)如果一切并不是更困难,结果又会更好,过程又充满乐趣,那么何乐而
不为呢?
要说明一点,我并不是在暗示从优秀到卓越很容易,或者每个组织都能成功
地实现这一飞跃。顾名思义,并非每个人都会胜人一筹。但是我断言,那些努力
变优秀为卓越的人会发现:这一过程并不像甘心沉溺于平庸的麻木之人所想的那
样辛苦耗神。是的,从优秀到卓越的确消耗精力,但是动能的形成会为团队注入
更多的能量,远远多于它从中所汲取的。相反,持续的平庸本质上是一个令人沮
丧的过程,它从团体积蓄的能量中所抽取的远比它重新注入的多得多。
然而,对于为什么要变得卓越这一问题,还有另一个答案,即埋藏在我们内
心深处,激励我们首当其冲地去从事一项计划的源泉:寻求意义。更确切地说,
是寻求有意义的工作。我曾问过越野队的总教练,她为什么觉得非要去建立一支
卓越的队伍。她沉默了片刻,说:“这问题问得好。”又过了许久,她说:“实在
。txtsk。
很难回答。”接着是更长的等待。“我猜??那是因为我真正在乎我们所做的一切。
我信奉赛跑,相信它会影响孩子们的生活。我想使他们拥有不凡的经历,有成为
绝对一流团体中举足轻重一员的经历。”
有趣的是:这位教练是毕业于顶级商学院的工商管理硕士,曾是P B K联谊
会(Phi Beta Kappa; 美国大学优秀生的荣誉组织)经济学专业的毕业生,并且在
世界上极为挑剔的大学里赢得了本科生最佳论文奖。她的同学大都就职于华尔街
投资银行业、新兴的互联网公司、管理咨询业、I B M公司或其他类似行业,然
而她却发现这一切对她而言毫无意义。她对这些事业不太在乎,也未曾想过要使
它们变得卓越;在她的眼里,它们无足轻重。因此,她决定寻求一份有意义的工
作,一份她孜孜以求的工作。于是“为什么要实现卓越”这个问题看上去几乎是
多余的。如果你正从事于你十分在乎的事业,而且你坚信它的目标与宗旨,那么
很难想像你不会去努力使它变得卓越。一切都是顺其自然的。
我尽力去想像我们所研究的公司中的那些第5级领导人会怎样回答“为什么
要实现卓越”这一问题。当然,大多数人会说:“我们并不卓越,我们还会做得
更好。”但是如果非要他们给出“为什么为卓越而努力”的答案时,我相信他们
的回答会同那位越野长跑教练的相仿。
他们从事的是他们真正在乎,而执著追求的事业。像比尔·休利特一样,他
们在意的可能是创造这样一家公司,凭着自己的价值观去影响全世界公司的运营
方式。或是像肯·艾弗森那样,他们可能认为自己身负改革者的重任,要去铲除
导致劳工和管理降级的压迫人的等级制度。再或像金佰利克拉克公司的达尔
文·史密斯那样,他们可能在追求自身完美价值的同时,发现了一种强大的目标
感。那种感觉源自内心,并使它所触到的一切达到最佳状态。再或大概像克罗格
公司的莱尔·埃弗林厄姆或者是沃尔格林的科克·沃尔格林一样,他们在那项事
业中成长,深深热爱着那项事业。你无需列出什么冠冕堂皇的原因,说明你为何
热爱你所做的,或者是去证明你深深在乎你的工作(尽管你可能这样去做),重
要的是你确实热爱它、在乎它。
因此,“为什么要变得卓越”这个问题几乎是毫无意义的。
不管什么原因,倘若你从事的是你热爱而且在乎的事业,那么便无需回答这
个问题。因为问题已不再是为什么,而是该如何去做。
。txtsk。
事实上,真正的问题并不是“为什么要卓越”,而应该是“什么工作会使你
有一种迫切感,以至于你想要努力去创造卓越?”如果你必须问这个问题:“我
们为什么要尽力使它卓越呢?难道成功还不够吗?”那么极有可能的是:你从事
的工作并不真正适合你。
或许,你对成为建构卓越的团体中重要一员的追求并不在你的事业中。那么
请在其他地方找找看吧!若不是在公司,那么或许你可以使你的教堂变得卓越。
若也不是在那儿,那么也许在一个非营利或社区机构中,或许就在你执教的班级
中。在你非常在意的事情上用功吧,那样你会拥有一种冲动感从而努力使它变得
尽可能卓越。而这种愿望并不是源自你能从中得到些什么,而是因为你能够这样
做。
当你这样去做时,你不可避免的在朝第5级领导人的方向努力。在此书的前
一部分,我们还质疑该如何达到第5级领导人的要求,并且建议你应该首先通过
实践其他的发现来努力。
但在什么情况下,你才有动力和自律去完全实践那些发现呢?
大概也就是在从事你孜孜以求的工作的时候,当你的责任感和自己的三环吻
合的时候。
当你把这些只言片语融合在一起时,你的工作正在走向卓越,你的人生也在
走向辉煌。倘若人生毫无意义,你也不可能有伟大的一生。如果工作毫无意义,
那么人生也难以有何意义。
在你离开人世的那一刻,如果能想到自己曾经为创造一项真正卓越的事业尽
到了绵薄之力,你可能会获得一种罕有的宁静感。
事实上,你也许会获得最深层的满足:回首往事,自己并未虚度年华,此生
无憾。
。txtsk。
1。11 《从优秀到卓越》的研究项目
实现跨越的公司的选择过程
研究小组成员彼得·范·詹德伦为确立选择标准煞费苦心,他还在按照标准
找到实现跨越的公司的“财务分析的艰难长征”路上起到了重要作用。
实现跨越的公司的选择标准
1。 公司经过一个转折点,显示出“优秀”业绩的模式,继而转向“卓越”
业绩。我们把“卓越”定义为从转折点开始经过1 5年时间,公司累积股票回报
至少是市场的3倍。我们把“优秀”业绩定义为在转折点之间的1 5年时间,公
司累积股票回报不超过市场的1 。 2 5倍。除此之外,转折点后的1 5年内的累积
股票回报率和转折点前的1 5年的累积股票回报率相除必须超过3。
2。 从优秀到卓越的经营模式必须是一个公司转变,不是一次行业事件。换
句话说,公司所展示的模式不但必须与市场有关,而且与行业有关。
3。 在转折点上,公司必须是一个已经存在的并继续发展的公司,而不是一
个新公司。我们规定这家公司必须在转折点前至少有2 5年的经营历史。除此之
外,它必须在转折点前有至少1 0年公开上市的股票回报数据可供分析。
4。 转折点必须在1 9 8 5年前出现,以便我们有足够的数据来评估转变的持
续能力。1 9 8 5年后出