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后偷袭而来，并击倒他们。他们并不了解技术，很多人还对技术感到恐慌。但是
他们都很清楚技术是推动变革的一个很重要的力量，所以他们需要密切关注技术
的发展。”
由于我们的文化对技术的偏执，也由于许多实现跨越的公司曾经都是先进技
术的应用者，你也许就会认为“技术”是我们和卓越公司的决策者们谈话中的一
个重要的话题。
我们很惊奇地发现在被访问的卓越公司中，8 0％的公司主管都没有把技术
列为公司转变期内必备的5大要素之一。此外，即使一些公司提到了技术，平均
起来技术只排在第4位。在8 4位被访问的主管中，只有两人认为技术是最重要
的因素。
如果技术真的至关重要的话，为什么这些卓越公司的决策者很少提到它呢？
当然不是因为他们忽视技术，而是因为他们的技术非常先进，而且远远领先于同
行业的其他公司。此外，很多卓越公司均因率先使用先进技术得到过奖励，并接
受过众多媒体对他们的报道。然而，这些主管却很少谈到技术因素。这种对比使
人感觉，媒体报道的和公司主管描述的是完全不同的两类公司！
例如，纳科尔公司因率先使用最先进的微型碾磨钢铁生产技术而闻名，因此，
。txtsk。
许多篇文章和两本书就曾宣扬过公司对薄板层铸造和电动弓形熔炉技术的巨额
投资。如今，纳科尔在商学院已经成为通过开拓新技术来破除旧秩序的典范。当
纳科尔公司处于转变期时，我们曾邀请其行政总裁肯·艾弗森列出从优秀向卓越
转变过程中最重要的5个因素。你认为他会把技术排在第几位？第一位？不是。
第二位？不。第三位？非也。第四位？仍然不是。第五位？对不起，还不是。肯·艾
弗森说：“最重要的因素，是公司的连贯性和构想出整个机构组织哲学体系的能
力，这需要我们排除等级和官僚制度。”停下片刻，对此思考一下。这里我们有
一个极好的案例分析，公司通过使用新技术来破除旧秩序，然而作为决策人的公
司首席执行官，居然没有把技术列为公司转型的5大重要因素之一。
在与纳科尔公司不同决策人员的会谈中，我们得到了相同的结果。在我们访
谈的7名主要主管和董事会成员中，只有一人将技术列为转变期内5大因素之一，
绝大多数人都关注其他因素。在访谈中，一些主管人员确实谈到了纳科尔公司在
技术上的大量投资，但是他们更强调其他因素—教育员工具有勤恳的工作精神，
安排合适的人员在重要的管理岗位上，建立简单的组织结构并减少官僚，制定严
格的钢铁性能指标以提高每吨制成钢铁的利润。技术是纳科尔方程式中不可缺少
的一部分，但只是次要部分。纳科尔公司的一位主管总结说：“我们的成功2 0％来自于新技术，8 0％来自于我们公司的企业文化。”
其实，你可以在同一时间，在与纳科尔公司拥有同样资源的任何公司中采用
与纳科尔相同的技术—即使是这样，你也不会取得和纳科尔公司同样卓越的成
就。就像代托纳5 0 0汽车赛（Daytona 500），在竞争中取胜的主要变量不是赛
车，而是赛车手和他的团队成员。并不是说赛车不重要，而是说它只处于次重要
地位。
一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。伯利恒
钢铁公司所处的困境与微型碾磨钢铁生产技术关系不大，但与公司长年敌对的劳
资关系有很大关系，因为这导致了公司落后而低效的管理。伯利恒公司早在纳科
尔公司和其他小型工厂占有很大的市场份额之前，就已经开始走向了长期滑坡。
实际上，当1 9 8 6年纳科尔公司在薄板层铸造技术上取得突破时，伯利恒公司
的市场价值就已经下跌了8 0％。这不是说技术与伯利恒公司的衰落并无关系，
事实上技术确实起了作用，并且最终起了很重要的作用。但是在这里技术起到的
。txtsk。
是加速伯利恒灭亡的作用，而不是它灭亡的原因。同样的道理—技术是加速器，
而不是原因—只是在这组对比的案例中，技术起了相反的作用。
诚然，我们在比较这些公司时，并没有发现哪一家公司的灭亡是由水中突然
钻出的技术鱼雷造成的。R·J·雷诺烟草公司失去世界第一大烟草公司的地位并
不是技术造成的，而是公司的管理混乱和多样化经营缺少计划性造成的，接着它
又牺牲公司的利益继续无节制的出资购买。A & P由全美第二大公司衰落为失去
竞争力的公司，并不是因为它的扫描技术落后于克罗格公司，而是它不能面对百
货商店需要改革这一严酷事实造成的。
我们通过调查得出的结果，并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司（或
者是其他一贯平庸的公司）走向衰落的主要原因。当然技术很重要—你不可能处
于落后的状态，还期望成为卓越的公司。但是，技术本身永远不是公司卓越或是
衰落的主要原因。
综观商业史，早期的技术开拓者很少有能坚持到最后取胜。例如，Vi s i C a
l c是第一个用于个人计算机电子制表的主要软件。今天Vi s i C a l c跑到哪去了
呢？你知道有谁还在使用它吗？是哪个公司最早使用这个软件的呢？不知道。甚
至连这个软件也早 已经不存在了。
Vi s i C a l c最终被Lotus 1…2…3代替，后来L o t u s又被E x c e l取代。于是
L o t u s陷入混乱，最后被I B M收购才得以保全。同样，第一批发明笔记本电
脑的公司现在已经不存在了，比如说奥斯本电脑。今天我们使用的笔记本电脑主
要是由戴尔和索尼生产的。
第二个（或是第三个、第四个）追随者往往会战胜最早的开路人，这一模式
贯穿于整个技术和经济转型的历史过程中。I B M并不是计算机业最早的开路人。
它当时远远落后于R e m i n g t o nR a n d（拥有U N I VA C，第一台取得商业成
功的大型计算机），因而人们称I B M的第一台计算机为“I B M的U N I VA C”。
波音也不是最早制造商用喷气机的公司。De Havilland开发了第一架喷气式飞机
彗星号，但是当公司的一架早期喷气机在半空中爆炸时，公司就失去了生存的基
础，那时还不到树立品牌的时候。波音在市场上的行动较慢些，它投资制造最安
。txtsk。
全的、最可靠的喷气机，在航空业的统治地位已超过3 0年。这样的例子我还可
以列举很多。美国通用电气公司不是使用A C电子系统的首创者，西屋电气公司
才是。Palm Pilot并不是个人数码助理的开拓者，苹果公司引人注目的牛顿机才
是。美国在线不是首先开拓消费者互联网群体的公司，C o m p u s e r v e和P r o
d i g y才是。
我们可以列出很多这样的公司，起初它们都是技术的开拓者，但是最终未能
成为卓越的公司。这张名单很吸引人，但它上面列出的所有公司都强调了一个基
本事实：技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的
发生。
历史反复地提醒人们注意这一教训。想想美国在越南的溃败，当时美国有世
界上最先进的作战武器。超级喷气式战斗机、武装直升机、先进的武器、计算机、
精密的通信设备和长距离的高科技边境传感器。其实，对于这种先进技术的依赖
常给人一种错觉，觉得美国刀枪不入。美国人缺少的不是技术，而是一个既简单
又连贯的作战理论，技术应该依附其上。在整个过程中，美国在各种各样无效的
军事战略上摇摆不定，从来没有占据过上风。
然而，技术落后的北越武装力量一直坚持一个既简单又连贯的作战观念：游
击消耗战，目的是有系统地瓦解美国国内公众对战争的支持。北越当时使用的技
术非常落后，像AK 47式步枪（在战场上比高级的M … 1 6更可靠更容易维修），
它与简单的作战概念直接联系在一起。结果正如你所知道的那样，美国虽然有精
湛的技术，最终并未在越南取得胜利。如果你发现自己还认为只有技术才是成功
的关键，那么你就应该想想越南战争。
实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。是的，只有合理地使用
技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，
技�