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纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别，因为等级差别迟早会侵害大多数组
织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字，还有公司7 000名工人的
名字。除安全监督人和来访者外，每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是
小事，但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人，
他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列
论坛强调，人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力，而不是他的职位。
要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么，纳科尔公司不是你适合呆
的地方。
与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建
了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费
用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，
所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒
的危机》（Crisis in Bethlehen）一书中，详细描述了一种与纳科尔公司完全相反
的文化。他写到公司有飞机队，供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的
1 8洞高尔夫球场，一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部，俱乐部里还有专
。txtsk。
供主管使用的浴室。
我们可得出结论：伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们
晋升的等级系统。伯利恒在7 0年代和8 0年代没有衰落，主要得益于进口或技
术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化，人们把精力集中在计较复杂社
会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。
从1 9 6 6年公司开始积蓄力量到1 9 9 9年，纳科尔公司连续3 4年赢利，
而同样在这3 4年里，伯利恒公司亏损1 2次，累计利润为负值。到9 0年代，
纳科尔公司利润每年都高于伯利恒公司；纳科尔公司从1 0年前规模不到伯利恒
公司的1 / 3发展到在2 0世纪末总收入超过伯利恒公司。更让人吃惊的是，纳科
尔公司每5年每个员工创造的利润是伯利恒公司的1 0倍。对投资者来说，1美
元投到纳科尔公司的收益是投到伯利恒公司收益的2 0 0多倍。
公平地说，伯利恒公司有一个很大的问题而纳科尔公司没有：敌对的劳工关
系与牢不可破的工会。纳科尔公司没有工会，而且与工人关系非常融洽。实际上，
有一次工会组织者来参观厂房，工人们非常忠于纳科尔公司，他们开始大喊大叫，
向参观者扔沙子表示抗议，管理层只好出面保护这些来访者免受工人的攻击。
但是工会提出了一个关键问题：为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良
好的关系？因为肯·艾弗森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调工人与
管理者利益；最重要的原因，是他们愿意尽全力使整个企业与这个理念相一致。
如果你愿意，可以说他们有些狂热，但是为了取得非凡的成就，需要近乎狂热地
按理念去做。
列出不该做的事项
你列出计划要做的事项了吗？
你也列出不应该做的事项了吗？
我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力
营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同
样看重后一张列单，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。
当达尔文·史密斯成为金佰利…克拉克公司的首席执行官时，他充分利用了
后一张列单。他发现华尔街所做的每一年预测过分集中于短期，所以他没有采纳
。txtsk。
这种预测。“权衡利弊，当我们每年做未来收益的预测时，我并没有看到股东受
益。”史密斯说，“我们不会做这种预测。”他视“喜爱头衔”为等级意识和官僚
主义的标志，于是干脆撤掉头衔。公司里没有人有头衔，除非他们担任的职位外
界要求有头衔。他把日益增多的行政层次视为建立公司帝国的自然结果。所以他
去掉了大批科层，换之以简单的机制：倘若你不能向你的同事证明你至少需要1
5个人才能完成你的任务，没有人会成为你的下属。（记住：早在这种做法流行
前，他在7 0年代就这样做了。）为了强调金佰利…克拉克公司应把自己看做消费
品公司而不是纸业公司，他使金佰利…克拉克公司脱离了所有纸品行业联合会。
实现跨越的公司通过运用独特的预算机制，使“不该做什么”这一原则制度
化。认真思考一下：预算的目的是什么？大部分人的回答是：预算决定拨给每个
项目多少资金或进行成本估算，或两者兼而有之。从优秀到卓越转变角度看问题，
这两种回答都不对。
在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不
要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目
最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。金佰利…克拉克公司不是把
纸品生意上的资源重新分配到消费品行业，公司完全放弃了纸业，卖掉了工厂，
将所有资金投到了新兴消费品行业。
我曾经与纸品行业某个公司的几位经理趣谈了一回。这是一个不错的公司，
但还不是很出色。在金佰利…克拉克公司转入消费品行业之前，他们就直接与金
佰利…克拉克公司竞争。出于好奇，我问他们怎样看金佰利…克拉克公司。他们说：
“金佰利…克拉克公司做得不公平。”“不公平吗？”我有些嘲弄地看着他们。“哦，
当然他们已成为非常成功的公司了。但你知道，要是我们卖掉我们的纸品业务，
成为消费品行业里一个强大的公司，我们也可以同样出色。但我们在纸业已投入
太多，也不能那样做。”
如果你回顾实现跨越的公司，他们把资源投到一个或少数几个领域已表现出
了非凡的勇气。一旦他们理解三环理论，就很少抱残守缺。当年克罗格致力于推
翻整套制度建立超级商店，而A & P公司则留守在自己原有的店铺里。雅培公司
努力集中大部分资源使自己在诊断设备和医疗营养科中名列第一，而普强公司紧
紧抱着它的核心医药业（在这一领域它永远不可能成为世界一流的公司）不放。
。txtsk。
想想沃尔格林公司怎样退出利润丰厚的食品服务业，而全力以赴抓住最好最方便
的药店。吉列公司和它的感应剃须刀，纳科尔公司和它的微型厂，金佰利…克拉
克公司卖掉工厂集中全部资源从事消费品行业。一旦他们清楚了自己刺猬理念，
他们都有魄力进行巨额投资。
最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。
听起来很滑稽，但这是从优秀到卓越转变最重要的方法。“适合”是指找到
刺猬理念；“相当集中”是指集中投资于跟三环理论一致的项目，彻底放弃其他。
当然，关键是这个前提：“当适合你的时候。”但你怎样知道何时合适？在考
察公司时，我们知道如果做得妥当，“合适”并不很难。如果你有第5级经理人
选拔了最合适的人，如果面临残酷的现实，如果你营造一种平等的氛围，人们敢
讲真话，如果你有一个领导班子能按三环理论工作，如果你根据一个透明的刺猬
理念作出所有决定，如果你弄清楚事情才去做，而不是虚张声势—如果你做到所
有这些，才可能在重大决策上是正确的。真正的问题是，一旦你了解了情况，你
能用训练有素的文化规范自己做正确的事，不做错事吗？
小结
要点
*持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严
格遵循三环理论。
*官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练
有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚
主义。
*训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方
面，它给人们制度框架下的自由和责任。
*训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，
按规范做事。
*从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常
勤奋地工作，有执著的进取精神。
*不要混�