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示过不满。自从被雇用的那天起,我就感谢上帝,因为与我在一起的人都是那么
友善,我们互相尊重、互相钦佩。”
实现跨越的公司领导队伍的成员,很有可能成为一生的朋友。很多时候,在
共事后的若干年,甚至是几十年,他们都还保持着密切的联系。听他们谈起当年
的创业史,实在是一件令人受益匪浅的事,因为无论当时的日子有多苦、任务有
多艰巨,他们都能笑傲人生!他们从对方的陪伴中得到一生的乐趣,事实上他们
企盼这样的聚会,有许多主管把他们在一起的这段日子当成是人生中最辉煌的一
段时期。他们的关系不仅仅是停留在相互的尊重上(事实上他们确实相互尊重),
而是永远的同志关系。
坚持先人后事的观点,是拥有卓越公司和美好生活的关键。
因为无论我们取得多大的成就,如果绝大多数时间,我们都不能与自己热爱
和尊重的人一起度过,生活就毫无快乐而言。若情况恰好相反,自己喜爱的人也
在车上,并且永不背叛,那么不论汽车将开向何处,我们都能拥有美好的生活。
我们采访过的实现跨越公司的那些人,他们的确是很喜欢他们所做的工作,很大
程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人。
小结
要点
*实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才(不合适的下车),然后
才决定将汽车开向何方。
*本章的要点不仅仅是要得到合适的人才,重要的是“谁”这一问题先于“什
么”这样的决策,即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事,
。txtsk。
是一条必须严格遵循的原则。
*对照公司通常采用“1个天才与1 000个助手”的模式—天才领导者作出规
划,然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而
导致失败。
*实现跨越公司的领导者,在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失
业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略,但对照公司却滥用失业。
*我们发现在人员决定上严格要求,有3个基本原则:(1)若仍不确定,则
宁缺勿滥,保持观望态度(推论:限制公司发展的最终力量,取决于你得到合适
人才的多少)。(2)一旦发觉换人之举势在必行,就即刻行动(推论:首先必须
确定,你的问题不仅仅只是安排错了位置)。(3)将杰出人才用于抓住天赐良机,
以图发展而不是解决你的“最大难题”(推论:如果你要解决问题,千万不可把
你的优秀人才也解决掉了)。
*实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的:他们在寻找最佳方案上,
会争吵不休,但一旦作出决定,就会执行无误,毫不计较个人得失。
意外发现
*我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。
* 抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中,人力不是
最重要的财富,合适的雇员才是。
*衡量某人是否“合适人选”,主要看内在性格特征和天赋能力,而不是专门
知识、背景或实际技能。
。txtsk。
1。5 直面残酷的现实(但决不失去信念),
“对国家领导人而言,没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令
人不可饶恕了。”
—温斯顿·S·丘吉尔 《命运之锁》
早在2 0世纪5 0年代,大西洋与太平洋茶叶公司(简称A & P)是世界上
最大的零售商,同时也是美国最大的公司之一,其收入一度仅次于通用汽车。相
比之下,克罗格公司只是一家毫不起眼的杂货店连锁公司,规模尚不及A & P公
司的一半,销售业绩也平平,低于市场平均水准。
到了6 0年代,A & P公司开始衰落,而克罗格公司却迅速崛起,为以后成
为一家实现跨越的公司奠定了基础。从1 9 5 9年到1 9 7 3年,两家公司都落后
于市场,而克罗格公司稍胜一筹。自那以后,两家公司则分道扬镳了。在接下来
的2 5年中,克罗格公司积累了巨额利润,股份收益率是市场的1 0倍,是A & P
公司的8 0倍。请见图4 。 1、图4 。 2。
。txtsk。
事情怎么会发生如此富有戏剧性的变化呢?像A & P公司这样一度杰出的
公司,怎么会一蹶不振了呢?
在2 0世纪的前5 0年,A & P公司得益于两次世界大战和经济萧条,靠经
营各种便宜货的杂货店大发横财。但在此后几十年中,富裕起来的美国人的消费
观发生了很大的变化,他们想要更好、更大和有更多选择余地的商店。他们要购
买到新出炉的面包,刚采摘的鲜花,有利健康的食品,经过冷藏的药品,各种新
鲜货,4 5种以上的早餐麦片和1 0种以上的牛奶。他们还想要一些奇珍异宝,5
种以上的名贵茶具,各式各样的调制品,甚至用于治病的中草药。他们想在购物
时刷卡,并随时知道自己的财务情况。简而言之,他们不再需要杂货店,他们要
顶着“S”标志的大型超市,那里各式商品一应俱全,而且有停车场,同时价格
低廉,环境整洁,付款迅速。
现在回过神来想一想,就会发现些名堂:“A & P公司的境遇只是因为是一
家老公司,碰巧它的那些经营策略又不合时宜了。既然时代变了,天下就该是年
轻公司的了。这有什么好大惊小怪的?”
值得一提的是,A & P公司和克罗格公司都是资格很老的公司:算到1 9 7 0
年,克罗格公司有8 2年的历史,而A & P公司有111年的历史;两家公司的资
产绝大部分都投资在传统杂货店生意上;两家公司在拥有本国市场之外,还有其
他生意;两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化,但其中的一家面对
严峻现实不是退缩,而是迎头而上,彻底改头换面,以适应时代需要,而另外一
家则甘当缩头乌龟,逃避现实。
。txtsk。
1 9 5 8年,《福布斯》杂志称A & P公司为“隐士的王国”,是年老的国王统
治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A & P公司王朝的创建人、哈特福德兄
弟的继承人,他只关心两件事,他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A
& P公司的一位董事说,伯格简直就是老哈特福德的应声虫,他到了甚至于每天
都要去哈特福德的花房采一枝鲜花,插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情
会让约翰先生喜欢的话,就会不顾众议,一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德
先生的话,他会怎么做”的方法,他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑
战1 0 0年胜利的权威”,至少在伯格那里,哈特福德先生的影响依然存在,尽管
他早已不在人世。
当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻,A & P公司对此不是正
视,而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中,公司新开张一家名为“金钥匙”
的新公司。与旧公司完全分离,试验新的经营方法与模式,试图发现顾客们需要
什么。商店里不出售A & P品牌的货物,商店经理也被授予更大的权力,进行改
革创新,并逐步向超市的经营模式靠近。对此,顾客十分满意。就这样,在自己
的眼皮底下,他们找到失去市场份额问题所在的关键,并清楚了该如何加以解决。
那么A & P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢?
他们不喜欢它,因此,就把它压在了箱底。
至此,A & P公司陷入了这样一个怪圈,他们不断地采取新办法,又不断地
否决,总想一步登天,不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神
同盟,上马新项目,跟上时代潮流,对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了
一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略,企图以低廉的价格获取最大的市场
份额,但是却不正视这样的一个基本事实:那就是顾客要的不是低廉的价格,而
是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降,更导致了商店的经营单一和糟糕
的售后服务,吓跑了顾客,经营更成问题。恶性循环下去,导致更差的商店和更
糟的售后服务。“情况变得一团糟,”一位前A & P公司经理说,“到了这地步,
我们有的不仅仅是‘垃圾’商店,而且是‘垃圾中的垃圾’。”
与此同时,克罗格公司又是另一番景象,同样也在6 0年代进行了试验,尝
试新的超市经营模式。到了1