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的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其
他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。
电器城的领导者深谙此道。早在几年之前，圣诞节后的第一天，当我驱车在
圣巴巴拉附近兜风时，我就注意到电器城的不一般了。当时，其他商店都打出各
种标语与横幅以吸引顾客：“优惠大酬宾”，“节日特价”或“圣诞节的最佳选择”
诸如此类的话。但电器城却显得与众不同，公司的标语上写着这样的话语：“永
远寻找最优秀的人”。这样的标语使我想起了对沃尔特·布鲁卡特的采访，他是
公司实现跨越年代的一个副总裁。当被问起实现由中等到杰出这个伟大转变的5
。txtsk。
个首要因素时，布鲁卡特说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是
人才，第五还是人才。实现转变的很大部分，应该归功于我们所制定的挑选合适
人才的原则。”接着，布鲁卡特就给我们描述了他与首席执行官艾伦·沃兹尔在
当时的一段对话：“‘艾伦，我真是伤透了脑筋，我总是在力图找到最最恰当的人
选，来填补各个空缺，我该如何妥协？’艾伦毫不犹豫地回答说：‘你不必妥协。
我们想其他的办法，直到我们找到真正合适的雇员。’”
电器城的艾伦·沃兹尔和赛罗公司的西德尼·库珀的最大区别之一就在于：
早年沃兹尔把大部分时间花在寻找合适的人上车，而库珀把8 0 ％的精力都花在
收购合适的商店上了。沃兹尔的首要目标，是建立一支业界最好的职业管理队伍；
而库珀的目标却很简单，那就是尽可能快的发展。沃兹尔在这样一类的事情上全
力以赴，要找到从送货司机到副总裁的所有合适人选，并让他们各就其位；而库
珀则在一些小事上大做文章，在业内也是小有名气，如送货上门可保证货物不伤
一分一毫。据电器城的丹·赖克辛格所说：“我们造就了全行业中最棒的送货司
机。我们对他们说，‘你们是代表公司对顾客形象的最后一关。为此，将为你们
提供统一的制服，要注意衣冠整洁，不可邋里邋遢。你们将会成为行业中最为职
业化的一群。’我们送货服务时对待顾客的方式所带来的变化简直令人难以置信。
我们收到顾客的感谢信，说司机是多么地彬彬有礼。”沃兹尔任期的第5年，电
器城与赛罗公司的商业战略基本相同（也就是说，双方在“做什么”方面的观点
是不谋而合的），但电器城转变后的1 5年间如同发射的火箭，股票的市场回报
比一般股市高出1 8 。 5倍。而赛罗公司却一直是困难重重、艰难度日，最后终于
不支，被一家外国公司收购。同样的战略，不一样的人才，结果迥然不同。
实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是
不需要管理的。虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行
不通的。我们都曾有过这样的经历或是注意到类似的情形：已经有不合适的人在
车上了，而且也注意到了这点，可我们还是按捺下来，迟迟不动，宁可采取其他
的解决办法，一而再、再而三地给机会，希望可以天遂人愿，有所起色。大量的
时间被用来管理部下，但相应的处罚措施却跟不上，等等。但情况却仍不见好转。
下班了，回到了家中，与家人谈起了工作，发觉话题竟全是围绕着那个人转。
。txtsk。
更糟的是，时间与精力过多地花在那么一个人身上，已经严重影响到与其他
合适的人的正常交流与工作。我们还得继续忍受下去，直到有一天，那个人自动
离开（我们感到大为释然），或者我们痛下决心，解决问题（我们同样感到大为
释然）。与此同时，其他的好员工也在纳闷不已：“为何拖了这么久才解决？”
让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为
迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟的是，这
可能会逼得他们另谋出路。
真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。当他们
发觉自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是人之常情，在所难免。
久拖不决对于当事人自己也是不公平的。要知道让那些你明明知道不会有结
果的人多呆上一分钟，就无疑是在践踏他们宝贵的生命。这些时间原本可以被用
来找到更有发展前途的工作。如果我们能有足够的诚实，就该认识到自己的迟疑
不决，与其说是对当事人的关心，倒不如说是自己图省事。要么觉得他们做得够
好的了，换掉他们只会是天下大乱，还是省省心为妙。要么就是预感到事情处理
起来会很棘手，压力也大，因此为了不自添麻烦、自找难堪，宁可一等再等，就
这么等下去。
同时又遭到其他同仁的怀疑：“他们到底预备什么时候处置？
为什么还没有动静？”
根据《穆迪公司资讯报告》（M o o d y ’s pany Information R e p o rt s）
中所提供的数据，我们不难找出高层领导班子的替换频率。对于实现跨越的公司
和对照公司来说，人员替换在某一时期内都是很平常的，没有什么太大区别，所
不同的只是替换的方式。
实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上呆得很久，要么就
是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换
来达到目的。
实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点
培养”。而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。
一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚
。txtsk。
实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”
实现跨越公司的领导人从不仓促决策。他们一贯的做法是，在彻底否决之前
会花上一番功夫研究是不是只是职务不合适的问题。当科尔曼·莫克勒走马上任
之际，他并不是急功近利，不加思量，就来个釜底抽薪，把员工踢出急驰的汽车
窗外。相反，在最初的两年中，他把5 5 ％的时间花在了领导队伍的调配之上。
高层管理的5 0个人中，或换人或重新安排职务的达3 8人之多。对此，他有独
到的见解：“在人员安排上花的每一分钟都是很值的，可以以一作十，抵得上后
面的几个星期的时间。”与此相同，在读过本章的初稿之后，艾伦·沃兹尔在回
信中也表示：你们提出的“让合适的人上车”的思想，很是中肯。还有一点也很
重要，我花了很多时间考虑和谈论位置分配问题，谓之“方钉进方洞、圆钉进圆
洞” 除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之外，还要给他们一个合适的
职位，一个不行就试第二个、第三个，直至他们可以一展拳脚、大展宏图。
自然，判断某人的位置究竟是否合适，还是需要下车，这也并非易事。但是，
实现跨越公司的领导者一旦觉得换人之举势在必行，就会立即行动。
但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：
首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此
人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大
为失望，还是相当释怀呢？
实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的
最大难题。
在2 0世纪6 0年代早期，雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司都在国内贸
易中积累了大量的财富。雷诺烟草公司认为打入国际市场的诀窍就是：“如果别
国的人要骆驼的话，就让他们尽管来找我们吧。”但菲利普·莫里斯公司有着不
同的观点。在他们看来，国际市场才是公司得以长期发展的惟一最佳机遇，尽管
在当时他们公司的收入中，只有不到1 ％是来自国际市场。
在什么是最好的发展国际市场的策略上；乔·卡尔曼也曾一度一筹莫展，但
他最终找到了一个解决方案：那就是“何人”，而非“何事”的问题。因此，他
。txtsk。
把他的王牌主管乔治·韦斯